Management : bac blanc corrigé

Retrouvez le sujet de Management dans son intégralité en cliquant ici. Vous pouvez vous entraîner en essayant de répondre à toutes les questions, puis en lisant le corrigé ci-dessous. Un bon moyen de réviser votre bac !

MANAGEMENT ETUDE DE CAS CORRIGE

CAS BROCAVOL

Question 1 : Quel est le positionnement stratégique de la société BROCAVOL ? (40 points)

   

Avantage stratégique

 

   

La spécificité du produit est perçue par la clientèle

Compétitivité prix (coûts plus bas)

cible le secteur

Différentiation

domination par les coûts

Stratégique un segment

concentration

La société s’adresse à tout le marché puisque sa gamme est large. La spécificité du produit n’est pas perçue par la clientèle. On peut donc dire que la société vise à la domination par les coûts. Mais son avantage stratégique n’est pas d’avoir des coûts plus bas. Le positionnement stratégique de la société est donc bâtard.

Barème :
20 points si on a rappelé le schéma de Porter ci-dessus.
10 points si on a identifié la domination par les coûts.
10 points si on a dit qu’il y avait un problème de compétitivité.

Question 2 : Quelle stratégie préconiseriez-vous pour sortir de la crise ? (40 points)

On peut imaginer de se concentrer sur un seul secteur, en visant une plus forte valeur ajoutée. Par exemple la société pourrait changer de circuit de distribution passant des grandes surfaces aux volaillers détaillants qui vendent plus cher.

On peut aussi imaginer une alliance avec une autre société car la société ne peut pas lutter seule. Elle ne représente que 5 % de son marché bien que le CA ait doublé en trois ans.

Pour faire la campagne de publicité qui permettrait son repositionnement sur le haut de gamme il lui faut 150000 € plus 200000 € correspondant au découvert bancaire à rembourser. Elle doit donc s’adosser à un partenaire financier qui lui apporte cette somme.

Barème :
20 points si on a choisi une stratégie de concentration sur le haut de gamme.
10 points si on a parlé d’un partenariat.
10 points si on a proposé une solution censée comme par exemple l’alliance avec les Fermiers landais.

Question 3 : Quelles sont les conséquences probables de la sortie de crise retenue par la société ? (40 points)

Les groupements de producteur ont repris la SOCOPAR et donc 51 % du capital. Mais il n’y a pas eu changement de stratégie. L’intérêt des producteurs est de vendre du poulet fermier au même prix que les fermiers landais. Si tel est le cas, la société va continuer de faire des pertes et se retrouvera en dépôt de bilan au bout d’un an ou deux. De plus les commerciaux ex-associés de la SOCOPAR seront démotivés parce qu’ils ne sont plus propriétaires. Ils risquent de vendre moins cher pour vendre plus et augmenter ainsi leurs commissions sur vente. C’est très risqué.

Barème :
20 points si on s’est aperçu que la société va faire des pertes.
10 points si on a vu le problème des commerciaux.
10 points si on a vu un risque.

Management : bac blanc

Lisez le sujet ci-dessous, entraînez-vous en essayant de répondre à toutes les questions ! Puis lisez la correction de cette épreuve de Management proposée par Philippe Daubin, professeur en STG.

MANAGEMENT ETUDE DE CAS

CAS BROCAVOL

La société BROCAVOL est un abattoir de volaille et un atelier de découpe situé dans les landes près de Saint Sever. Elle réalise un CA de 10 Millions d’euros et emploie 65 personnes. Elle est en proie a de graves difficultés.

En vous aidant des documents en annexe, on vous demande de répondre aux questions suivantes :

Question 1 : Quel est le positionnement stratégique de la société BROCAVOL ? 40 points

Question 2 : Quelle stratégie préconiseriez-vous pour sortir de la crise ? 40 points

Question 3 : Quelles sont les conséquences probable de la sortie de crise retenue par la société ? 40 points

Annexe 1 – Fiche technique de BROCAVOL

CA 2006 : 10 000 000 €

CA 2005 : 7 500 000 €

CA 2004 : 5 000 000 €

Effectif 65 (rappel 2004 : 30)

Capital :

SOCOPAR : 51 %

M BROCAS : 38 %

Filles de M BROCAS 11%

M BROCAS a cédé la majorité du capital à la SOCOPAR en 2004.

La SOCOPAR est composée de 4 commerciaux des Fermiers Landais qui ont quitté cette entreprise de volaille 10 fois plus grande pour reprendre BROCAVOL.

Annexe 2 – Résultats

La société est en déficit depuis 2004

2004 : – 200 000 €

2005 : – 30 000 €

2006 : – 450 000 €

Annexe 3 – Concurrence

Part de marché :

BROCAVOL représente 5 % du marché du poulet label jaune des landes.

Les fermiers landais représente 75 % du marché.

Gamme

BROCAVOL vend la gamme complète de volaille et produit de découpe (poulet fermier, poulet ordinaire, découpe label rouge, découpe ordinaire, découpe de dinde, pigeons, lapins, canard gras).

Les produits qui ne sont pas fabriqués sont achetés et revendus en l’état (canard gras, pigeons lapins découpe de dinde).

LA gamme BROCAVOL est 5 % moins chère que celle des fermiers landais

Approvisionnement

BROCAVOL s’approvisionne auprès de groupement de producteurs de volailles au même prix que la concurrence.

Réseau de vente

La société BROCAVOL vend essentiellement dans les grandes surfaces LECLERC et INTERMARCHE.

Stratégie

La cible de BROCAVOL est le secteur tout entier. La société n’a aucune spécificité reconnue par le public. Elle se bat donc sur les prix plus bas.

Annexe 4 – La crise

La société accumulant des pertes, la SOCIETE GENERALE a décidé de ne plus lui prêter d’argent. Elle a donc envoyé une lettre à la société lui enjoignant de rembourser son découvert (200 000 €) avec un préavis de 3 mois.

La société fait des impayés régulièrement et elle est à la merci d’un fournisseur qui peut faire constater le dépôt de bilan de la société quand il le désire car elle est en cessation de paiements.

A direction se refuse obstinément à déposer le bilan.

Annexe 5 – la solution

La société BROCAVOL s’est retournée vers son conseil juridique Maître PINATON un notaire pour lui demander de prendre contact avec MAISADOUR, la grande coopérative céréalière qui fournit l’aliment aux groupements de producteurs de volailles.

Cette dernière décide de prêter 150000 euros à chacun des deux groupement de producteurs pour qu’ils reprennent les 51 % de la société SOCOPAR dans BROCAVOL et rembourse le découvert à la banque. Par contre, rien n’est décidé sur le changement de stratégie.

Annexe 6 – L’agence RSCG

A la demande du gérant de SOCOPAR la société RSCG a fait une étude sur le positionnement commercial de la société BROCAVOL.

Elle en a conclut que la société devait se concentrer sur un segment haut de gamme et faire prévaloir une image de qualité auprès de l a clientèle car elle vend essentiellement du poulet fermier. Elle devrait abandonner sa stratégie tous azimuts en abandonnant les produit bas de gamme (poulet ordinaire, découpe de dinde, pigeons, lapins).

Elle devrait procéder à un changement d’emballage et à une campagne de publicité pour un budget total de 150000 €.

Management : Les finalités et les missions dans les organisation publiques et les associations

La définition des finalités et des missions dans les organisations publiques et les associations

Dans les organisation publiques.

Les finalités et les mission sont définies à partir de la demande des citoyens et encadrées par la réglementation. Chaque année, le Parlement vote la Loi de Finance qui encadre les missions nationales de l’Etat. Depuis le 1 janvier 2006, la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) a profondément modifié la façon de voter la loi de finance. Désormais les parlementaires votent tout les crédits et pas seulement les nouveautés en remettant en cause l’existant.

Ainsi l’action de l’Etat a été découpé en 34 missions divisée en 132 programmes. Ces programmes seront évalué sur des critères objectifs. Ainsi la représentation nationale pourra savoir si les fonds de la République sont bien utilisés.

Les collectivité locales (régions, départements, commune, intercommunalité) sont librement gérées depuis les lois de décentralisation et leur organe délibératif (Assemblée, conseil) vote leur budget.

Dans les associations

Les missions des associations sont fixées dans leur statuts, qui sont déposés en Préfecture. L’assemblée générale est le principal lieu de définition des missions de l’associations, missions qui sont mise en œuvre par le conseil d’administration et son bureau composé du Président, du Trésorier et du secrétaire général.

Les missions d’une association peuvent aussi bien concerner ses seuls membres (club de pétanque) qu’être d’intérêt général (secours catholique).

La mise en œuvre des missions

Les missions sont encadrée par la loi et ainsi l’Etat exerce un contrôle de légalité et budgétaire sur les collectivités et les établissements publics, ainsi que sur les associations qui reçoivent des subventions ou des dons publics (contrôles de la cour des comptes et des chambres régionales des comptes).

Cependant les organisations disposent de marges de manœuvre pour conduire leur politique. Ainsi les collectivités locales fixent leur taux d’imposition pour déterminer leur ressources budgétaires. Elles gèrent leur personnel et peuvent le motiver par des primes ou des avancements plus rapides.

L’intercommunalité et la coopération entre collectivités locales permettent de valoriser les ressources locales que ce soit des ressources touristiques ou économiques ou de recherche, mais aussi des ressources environnementales et du cadre de vie.

Management : L’avantage concurrentiel et le choix stratégique

L’analyse concurrentielle

L’analyse structurelle d’un secteur

Schéma de PORTER l’avantage concurrentiel

La concurrence interne dans un secteur est fonction :

- de la structure concurrentielle (nombre et taille des entreprises)

- du taux de croissance (plus il est faible, plus il y a de concurrence)

- des barrières à la sortie, c’est à dire des coûts de se retirer du secteur (qui limitent la concurrence). Par exemple le poids des Investissements dans la sidérurgie.

La menace de nouveaux entrants est fonction :

- des barrières à l’entrée : tous les coûts qu’il faut supporter pour entrer : Investissement initial, effets d’expérience, réseaux de distribution, SAV.

- comportement des entreprises déjà présentes : prix bas, blocage des circuits de distribution, obtention de lois de protection

La pression des produits remplacement :

Produits remplissant la même fonction. Elle dépend du rapport qualité/prix

Le pouvoir de négociation des clients

Il dépend du nombre et de la Part de marché de chaque client

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Il dépend de leur taille mais aussi de l’existence de produits de substitution.

Les grands choix stratégiques

Les stratégies intra-sectorielles

Ces stratégies ont été systématiquement analysées par Michael Porter

On peut montrer les trois options possibles par un tableau :

   

Avantage stratégique

 

   

La spécificité du produit est perçue par la clientèle

Compétitivité prix (coûts plus bas)

cible le secteur

différentiation

domination par les coûts

stratégique un segment

concentration

Les stratégies génériques

La domination par les coûts

On domine la concurrence en proposant à tout le secteur un produit a bas coûts, car la clientèle ne valorise pas beaucoup la qualité. Il faut donc des Investissements soutenus, une surveillance très poussée du processus de production, un système de distribution peu coûteux (VPC, grandes surfaces), une organisation hiérarchisée.

Exemple : en informatique Coréens, Taiwanais.

La différentiation

Le produit sera plus cher, mais de qualité, vendu dans un réseau spécialisé, avec un rôle de conseil. Haute valeur ajoutée. Importance de la R & D. Attire des salariés très compétents. Exemple : Apple, Hermès

La concentration

Au lieu de viser tout le marché, on se concentre sur 1 seul créneau en développant pour lui soit un produit spécifique, soit un produit moins cher. Nintendo et micro-ordinateurs de jeux.

les risques des stratégies

domination par les coûts

- progrès technologique soudain qui rend obsolète les lourds investissements

- un avantage aux nouveaux venus (imitation ou installations plus modernes)

- danger de passer à coté des évolutions de la demande, car on consacre son attention sur les coûts

- inflation par les coûts

différentiation

- orientation de la demande vers les premiers prix

- perte d’influence du facteur de différentiation (les acheteurs apprennent)

- imitation du facteur de différentiation

La concentration

- invasion du créneau par les firmes qui visent le secteur en entier

- la cible peut voir ses préférences se rapprocher de celles du marché tout entier

- un concurrent peut créer un nouveau créneau à l’intérieur de la cible stratégique

Les stratégies intersectorielles

L’intégration verticale

Objectifs : réduction des coûts d’approvisionnement, contrôle de la filière, établissement de barrières à l’entrée

Les problèmes : perte de flexibilité, risque accru (dépendance d’un seul marché)

La diversification

La théorie financière montre qu’il faut diversifier ses actifs pour réduire le risque. On va donc acquérir ou développer de nouvelles activités.

Les motivations de la diversification (Detrie et Ramanantsoa)

- diversification de placement, dans les activités qui génèrent des liquidités importantes

- diversification de redéploiement, quand le marché de base risque d’entrer en déclin

- diversification de confortement on complète sa gamme par des activités connexes (Sony rachète Columbia)

- diversification de survie : secteur de départ en déclin

La diversification peut concerner les marchés et les produits.

nouveaux marchés, même besoin => internationalisation

nouveaux marchés, besoins différents => substitution d’un produit à un autre

nouveau produit

Quel est l’avantage à avoir plusieurs couples produits, marchés différents ? La synergie.

C’est Igor Ansoff qui a insisté sur le concept de synergie, c’est à dire l’effet  » 2+2=5 « .

Les types de synergie :

1- synergie des ventes : canaux de distribution en commun, effets de notoriété quand il y a publicité pour 1 des produits (si même marque)

2- synergie de l’exploitation : coordination des achats(=> remises), répartition des frais fixes

3- Synergie des investissements : la R & D et les installations peuvent être communes

4- Synergie de la direction : les dirigeants compétents sont rares (= cher). Les problèmes de gestion peuvent être communs : compta finance

Le danger : la synergie négative

Tous ces éléments peuvent jouer à l’inverse quand on fait de l’à peu près, et c’est en fait très fréquent. Exemple : le système comptable peut être réducteur (problème des subventions croisées)

Quand les secteurs sont trop différents, la synergie est très souvent négative.

Depuis la fin des années 80, on note l’apparition de stratégies de recentrage sur les métiers de base, qui est une anti-diversification.

Les stratégies de recentrage

Il s’agit d’identifier d’abord les métiers de base, c’est à dire les points où l’on créé le plus de valeur ajoutée. Est-ce la vente, la fabrication ou la recherche, de quels produits. On constate que de nombreux capitaux sont investis dans d’autres activités, que l’on peut acheter ailleurs ou dans des produits à moindre VA

Il faut donc désinvestir pour concentrer ses ressources sur les métiers de base.

Cela permet d’atteindre la taille critique, c’est à dire la taille optimale pour réussir dans ce métier (qui peut aller d’une P.M.E. à une entreprise dont la part de marché se calcule par rapport au marché mondial) :

exemple : le futur avion supersonique marché total 1000 seuil de rentabilité 700.

Les stratégies interentreprises

Les stratégies d’impartition

Les stratégies d’impartition consistent à confier une partie de l’activité à une autre entreprise.

la franchise

La distribution est confiée à de petites entreprises indépendantes.

Avantage pour le franchiseur : moins d’investissements commerciaux, accès plus rapide à un réseau de distribution de grande taille

Avantage pour le franchisé, par rapport à un commerce indépendant : des conseils, formation, notoriété d’une enseigne nationale.

les accords de licence

La fabrication et la commercialisation peuvent être confiée à une autre entreprise, l’entreprise restant propriétaire de la marque ou du brevet. Cela est utilisé à l’exportation, notamment pour contourner des barrières protectionnistes (Coca Cola et l’Inde)

la sous-traitance

Le choix :  » faire ou faire faire « 

On distingue sous-traitance de spécialité et sous-traitance de capacité.

Avantage du recours à la sous-traitance : la flexibilité face aux à coups de la production.

Cependant, pour être efficace, cette stratégie exige un partenariat avec le sous-traitant :

- pour assurer son développement technologique

- pour une répartition équitable des gains de productivité

- pour assurer sa survie dans les phases basses

Autres avantages : les capitaux ne sont plus investis dans la fabrication : ils sont disponibles pour la R & D, l’innovation, la politique commerciale. Exemple BENETTON

On parle de maillage d’entreprises.

La stratégie d’alliance

Les entreprises concurrentes peuvent être amenées à se regrouper face aux autres concurrents dans un domaine :

- co-traitance, dans un GIE Airbus par exemple, accord IBM Siemens (RAM)

- alliance au niveau des standards : accord IBM Apple Motorola contre Microsoft – Intel

Les partenariats sont de plus en plus nombreux dans les secteurs à haute technologie car les sommes à investir sont de plus en plus importantes, et le risque élevé.

La croissance externe

Au lieu de se développer par des investissements de capacité, il peut être opportun de racheter d’autres sociétés. Ainsi on acquiert :

- des parts de marché

- des capacités de production

- mais aussi une culture organisationnelle différente, ce qui pourra poser problème si le groupe est centralisé.

Un aspect particulier est le rachat d’entreprises de petite taille rencontrant des difficultés BTF.

Les stratégies d’internationalisation

au niveau des ventes

- concessions de licence de fabrication

exemple Coca-Cola

avantage : de suite rentables, pas d’Investissements

inconvénient : rentabilité limitée, risque de retour après modification

- exportation

par un grossiste local (ou plusieurs). Renault au Japon

- implantation commerciale

création d’une filiale de vente, développement d’un réseau

au niveau global

- création d’usines tournevis

permet d’acquérir la  » nationalité « 

détournement des barrières protectrices

- multinationalisation

Multinationales puis Firmes Trans Nationales (FTN)

L’entreprise se dégage de sa nationalité d’origine. Elle répartit ses activités en fonction des avantages comparatifs :

- coût et niveau de formation de la MO

- coûts de transports

- fiscalité

- réglementation

- risque politique

Conséquences : les délocalisations. La comptabilité de Swiss Air est faite en Inde.

Stade complet : la globalisation. L’entreprise est gérée au niveau mondial, sans référence à un pays d’origine et de façon centralisée. Les localisations sont optimisées au niveau mondial. Cela est rendu possible par les accords de libre échange (GATT OMC)

Les stratégies de restructuration

la réduction de taille

Down sizing. On diminue la taille de toutes les unités opérationnelles pour rendre leur efficacité meilleure. Exemple Virgin.

le reengeneering

méthode de la « reconfiguration »

On modifie l’organisation de l’entreprise en partant du client afin que chaque service se sente fournisseur d’un service pour le service placé en aval.

La flexibilité

On constate que l’entreprise ne réagit pas assez vite au changement. En conséquence, on décide de la rendre plus flexible par certaines méthodes :

Time base competition G STALK : diminuer absolument tous les délais. Délai de conception, délais de fabrication, délais de livraison. Pour ce faire, les salariés peuvent devoir accepter des modifications des horaires.

En conséquence, l’entreprise pourra surprendre ses concurrents en s’adaptant beaucoup plus vite aux changements des clients.

Management : la stratégie

Définition

La stratégie est un concept militaire à l’origine : il signifie la manière d’atteindre ses buts en utilisant au mieux les moyens dont on dispose.

Il est devenu d’un usage courant : stratégie de séduction.

Les éléments sont le diagnostic du présent (forces et faiblesses de l’entreprise, opportunités et menaces de l’environnement), les objectifs pour le futur et le processus qui doit conduire de la situation présente à la situation voulue. Notion de gap stratégique.

Influences sur la stratégie

La stratégie n’est pas simplement une décision sur l’état futur de l’entreprise car il y a de nombreuses contraintes.

- Valeurs, buts des dirigeants

- forces et faiblesses de l’entreprise (ressources)

- Obligations et pressions sociales

- opportunités / menaces de l’environnement technique, économique, social

Caractéristiques de la stratégie

- La stratégie engage l’entreprise à long terme. Les décisions stratégiques ont des conséquences irréversibles sur la structure de l’entreprise, ses activités, sa technologie.

- La stratégie ne sera correcte que si l’on connaît bien l’environnement au sens large.

- Les décisions stratégiques relèvent de la direction générale. La DG ne peut se contenter d’un simple pilotage à vue de l’entreprise. La stratégie doit être formulée (exprimée, mise sur le papier).

- Les objectifs de l’entreprise définis dans la stratégie ne sont pas qu’un taux de profit. Ils sont un projet d’entreprise, une mission.

Il est impératif de confronter les actions stratégiques aux réactions de l’environnement afin de corriger le tir tant qu’il est temps.

Les outils de l’analyse

Outils traditionnels

La segmentation stratégique

Une entreprise n’est pas souvent mono produit. Il faut distinguer les activités, les marchés, la technologie : on segmente l’entreprise.

Un segment stratégique est une activité de l’entreprise, définie :

- par un marché, c’est à dire par un besoin rempli.

- par un métier, un savoir-faire, une technique de production.

- par des facteurs clés de succès, des conditions d’exercice de cette activité qu’il faut bien remplir pour avoir du succès sur ce segment stratégique.

Les segments stratégiques ne sont pas fixés, ils évoluent (modifications des besoins de la clientèle, de la technologie, des FCS).Exemple peinture corona automobile et particuliers.Ce sont deux segments très différents : pour le segment particulier un FCS est le fait que la peinture soit sans odeurs, alors que les peintures automobiles sont toxiques (ce n’est pas un FCS car elles sont appliquées par des robots. On voit que le marché, la technologie et les FCS sont différents, bien qu’on parle uniquement de peinture.

La courbe d’expérience

Les simulateurs de réalité virtuelle sont-ils chers ou bon marché ? Qu’en sera-t-il du prix dans vingt ans ? Pourquoi ?

On constate que le coût unitaire est fonction inverse de la quantité cumulée produite.

Les causes en sont :

- Les économies d’échelles : la part fixe des coûts se répartit sur une quantité supérieure. Les coûts d’approvisionnement diminuent avec la quantité achetée (remises). Les coûts administratifs ne sont pas proportionnels.

- Les effets d’apprentissage : le personnel se forme en pratiquant et donc la productivité augmente.

- L’effet organisationnel : l’organisation s’améliore avec l’expérience après les tâtonnements du départ.

La courbe d’expérience donne un avantage aux premiers arrivés sur un marché :

Le cycle de vie

Les produits naissent, vivent et peuvent disparaître. Leur CA évolue ainsi :

Phase I              Phase II               Phase III                   Phase IV

lancement         croissance            maturité                      déclin

croissance      forte croissance  croissance faible        diminution

Les outils modernes

La chaîne de la valeur

Travaux de Porter, L’avantage concurrentiel

Une entreprise est une chaîne d’activités qui créent une valeur ajoutée.

Logistique interne -> production -> logistique externe -> commercialisation -> services

Chacune de ses valeurs doit être maximisée. La valeur se mesure uniquement au prix que le client est prêt à payer. Il peut être différent du coût.

Pour autant, il faut rechercher l’avantage dans chacune de ces activités, ainsi que dans les activités de soutien (direction, GRH, approvisionnement, technologie).

La technologie

Pour le cabinet A.D. Little, il y a 3 sortes de technologies :

- Les technologies de bases : tout le monde y a accès

- Les technologies clés : leur maîtrise est un FCS

- Les technologies émergentes : vont-elles devenir clé ? Investir est un risque, mais il peut devenir très rentable.Exemple : Dans l’automobile, les voitures électriques, les systèmes de pilotage automatique.

Management : Les limites du pouvoir managérial

Le pouvoir des managers est confronté à de multiples limites :

  • Le pouvoir des actionnaires. Les actionnaires votent en assemblée générale ordinaire pour désigner les dirigeants sociaux. Ainsi en 2005, les actionnaires d’Eurotunnel SA ont changé de direction. En cas de mauvais dirigeants, une autre entreprise ou un fonds d’investissement peuvent être tenté par une OPA (offre publique d’achat) pour prendre le contrôle de la firme et changer le management.
  • Le pouvoir des syndicats. Les employés regroupés dans des syndicats peuvent limiter le pouvoir de la direction. Dans le pire des cas, ils peuvent menacer de faire grève. Le comité d’entreprise doit être consulté et il peut nommer un expert.
  • Le pouvoir des consommateurs. Les consommateurs, représentés par les associations de consommateurs peuvent influencer les dirigeants ; Dans le pire des cas, ils peuvent lancer un appel au boycott des produits de la firme.
  • Les groupements professionnels ont un pouvoir d’influence sur les dirigeants car ils représentent la profession toute entière. Cependant ce pouvoir est plus grand sur les PME que sur les entreprises du CAC 40.

L’entreprise est un lieu de conflits et de collaboration entre les partenaires dirigeants / actionnaires / salariés. Les dirigeants doivent négocier pour entraîner le consensus de leurs partenaires.

L’extérieur de l’entreprise a aussi un pouvoir de négociation sur l’entreprise. L’Etat par exemple a encore un fort pouvoir d’influence, même sur les grandes entreprises, bien que moins que sur les PME bien sûr. Clients et fournisseurs ont aussi une influence.

L’ensemble de ces contre-pouvoirs définit la gouvernance d’entreprise.

Management : La direction de l’organisation

Définition : Diriger consiste à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. Le rôle de l’équipe dirigeante consiste à animer les hommes au travail, à finaliser l’activité (c’est à dire à déterminer les buts finaux de l’organisation, sa stratégie), à contrôler les résultats (aidé en cela par le contrôle de gestion) et à représenter l’organisation auprès de l’extérieur.Diversité des styles de direction PouvoirExercer le pouvoir c’est un statut (mandataire social) mais c’est aussi une autorité. Le dirigeant juridiquement responsable a plus ou moins d’autorité car il a plus ou moins de charisme. C’est Max Weber qui a travaillé le premier sur ces notions, différentiant l’autorité légale de l’autorité charismatique.

Pouvoir et statut de l’entreprise. Les dirigeants ne sont pas toujours propriétaires de l’entreprise. Il faut distinguer trois types de propriété

  • l’entreprise familiale où le dirigeant est en général issu de la famille possédante
  • L’entreprise managériale, où le dirigeant est un simple salarié. Toutefois pour l’associer aux intérêts des actionnaires, on a inventé les stock options et les bonus variable avec les résultat (les stock options sont des droits de souscrire à des actions de l’entreprise pour un prix discount inférieur au cour de bourse. Ces droits s’exercent dans quelques années, en général 5, et donc le dirigeant a intérêt a faire monter le cours de bourse de la société).
  • L’entreprise publique ou le dirigeant représente l’Etat.

Pouvoir et taille de l’entrepriseIl n’y a rien d’automatique mais disons qu’en général plus la taille de l’entreprise augmente, plus le pouvoir sera managérial.Ainsi la PME a souvent un patron actionnaire alors que la grande entreprise a un dirigeant salarié. Par exemple, la famille Michelin suite au décès de son dirigeant actionnaire a du se tourner vers le cogérant salarié.

Pouvoir et secteur d’activité. Le pouvoir ne s’exerce pas de la même manière selon le secteur d’activité : grande industrie, haute technologie, services etc. Dans la haute technologie il est fréquent que les salariés bénéficient de stock options alors que dans la grande industrie le pouvoir est très hiérarchique. Dans les services le pouvoir peut aussi être très hiérarchique (société de nettoyage de bureaux).Styles de direction.D’après le modèle de Mc Gregor on sait qu’il existe une façon X et Y de diriger une entreprise :

X centralisation, autorité car on pense que les salariés sont paresseux et n’aiment pas le travail

Y participation des salariés, car on pense que les gens aiment le travail et veulent se réaliser dans l’entreprise. Relations humaines

Apport de OUCHI, 1981.

La théorie Z insiste sur le rôle du groupe, de la culture d’entreprise.

On peut en déduire trois styles de leaders :

X autoritaire, dur.

Y humain, ouvert au dialogue avec l’individu

Z faisant confiance au groupe