L’analyse concurrentielle

L’analyse concurrentielle

I. Les fondements de l’analyse concurrentielle

  1.Le métier

C’est le savoir-faire d’une entreprise ou l’ensemble des compétences distinctives acquises dans l’exercice d’une profession.

Les entreprises qui ont plusieurs métiers doivent identifier leur métier de base en rapport avec l’activité principale et les compétences qu’elles maîtrisent le mieux.

2. La segmentation stratégique

C’est une opération qui vise à diviser l’ensemble des activités de l’entreprise en groupes homogènes appelés domaines d’activité stratégique (DAS).

La segmentation stratégique retient généralement trois critères pour définir un segment :

  • La technologie (aspect fabrication) ;
  • Le besoin satisfait (aspect produit) ;
  • La clientèle (aspect marché).

Remarque : la segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing.

3. Le domaine d’activité stratégique (DAS)

C’est l’ensemble des produits et/ou services de l’entreprise qui possèdent les mêmes facteurs clés de succès (FCS) et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Ils sont offerts à un marché spécifique, utilisent la même technologie et permettent de satisfaire le même besoin.

L’entreprise doit formuler une stratégie pour chaque DAS (on parle de la stratégie business).

II. La position concurrentielle de l’entreprise

Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise, il est utile d’étudier le cycle de vie du produit, son métier et d’une façon plus globale, de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.

1. L’analyse par le cycle de vie

Un produit connaît un cycle de vie en quatre phases qui décrit l’évolution dans le temps des ventes : lancement, croissance, maturité, déclin.

cycle de vieLe métier connaît lui aussi un tel cycle, mais qui ne doit pas être confondue avec le cycle du produit, puisque les phases résultent de la diffusion des compétences parmi la concurrence et non de l’évolution des ventes.

2. L’analyse  par le  «portefeuille d’activités»

La matrice de portefeuille d’activité est une représentation graphique des différents DAS de l’entreprise, qui permet d’en évaluer la compétitivité et d’en déduire la stratégie.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux critères : la part du marché relative, qui montre la position concurrentielle, et le taux de croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du produit.

Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait, les étoiles ou vedettes, les dilemmes et les poids morts.

Matrice-BCG– Les vaches à lait : Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité : une importante part de marché (gains importants) et faible croissance du marché (dépenses faibles) donc une rentabilité élevée. Ils génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer des fonds  nécessaires au développement des autres produits (dilemmes notamment).

Les vedettes : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui permettent de dégager d’importantes liquidités. Procéder à des investissements de capacité. Produits en pleine phase d’expansion.

Les dilemmes : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance conditionnée à des investissements très importants. produits en phase de lancement. La stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité….) dans le but d’augmenter leurs parts de marché et les transformer en produits vedettes.

Les poids morts : Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel. L’entreprise devra envisager de se débarrasser de ses produits dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

Le BCG recommande d’avoir un portefeuille équilibré qui assurera un potentiel de croissance à CT et à LT de l’entreprise. Il se caractérise par des activités dans les différentes cases de la matrice. De la sorte, les vaches à lait pourront financer les activités dilemmes et une partie des activités vedettes qui à leur tour deviendront respectivement des vedettes et des vaches à lait renouvelant ainsi le portefeuille de l’entreprise. Les poids morts devront tôt ou tard être abandonnés.

III. Les facteurs explicatifs des avantages concurrentiels

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

L’avantage concurrentiel : c’est une capacité ou un atout qui confère à l’entreprise détentrice une supériorité sur ses concurrents. Il est obtenu grâce aux FCS

A. Les facteurs liés à la dimension

  1. Les économies d’échelle

Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de production (quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités.

  2. La taille critique

Elle  se définit comme la taille optimale que doit avoir une entreprise, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C’est donc essentiellement une notion relative puisqu’elle dépend de la situation sur les marchés et de l’état des techniques à un moment donné de l’histoire et qu’elle varie selon les produits : la masse critique d’une entreprise de services est différente de celle d’un groupe pétrolier.

– Le seuil technique de la masse critique se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c’est le cas, par exemple, du secteur de l’agro-alimentaire). En d’autres termes, il s’agit de franchir un seuil de production qui doit permettre la réalisation d’économies d’échelle.

– Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C’est l’importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard.

– Le seuil financier : le poids de l’entreprise vis-à-vis des banques est en rapport avec la taille. L’entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiées, elle peut se financer par appel à l’épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital.

  3. L’effet d’expérience

Le BCG a formalisé en 1968 la loi de l’effet d’expérience. Celle-ci énonce que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant quand la production cumulée est doublée.

Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût.

En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

B. Les facteurs liés aux ressources

  1. Le savoir faire

C’est l’ensemble des connaissances et des habiletés acquises par l’entreprise depuis sa création.

On distingue deux types de savoirs : explicites (transférables d’une entreprise à une autre) et intangibles (savoirs protégés et qui font partie de l’identité de l’entreprise).

  2. La synergie

L’effet de synergie s’obtient lorsque le regroupement de deux activités permet d’obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux activités séparément : 1 +1 = 3.

Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies d’impartition (stratégies de partenariat et d’alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.

  3. La capacité d’innovation

L’innovation désigne l’application d’une idée nouvelle ou d’une technologie nouvelle dans l’entreprise (pour obtenir de nouveaux produits, procédés de production….).

On distingue généralement trois types d’innovations :

Innovation technologique : nouveaux procédés de fabrication, nouveaux produits,…

Innovation commerciale : nouvelles techniques de distribution, nouvelles promotions,…

Innovation organisationnelle : nouvelle structure, nouveaux modes d’organisation,…

  4. La productivité

La productivité est  le rapport entre la production et les facteurs qui ont permis de l’obtenir (on distingue la productivité du travail et la productivité du capital). Quand celle-ci augmente, l’entreprise obtient des gains de productivité. Ce surplus de production permet à l’entreprise de baisser ses prix et donc d’être compétitive sur son marché.  

 

L’essentiel du management selon Henry Mintzberg

mintzbergPour Mintzberg, toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité. Il distingue six mécanismes de coordination :
1. L’ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à voix oral).
2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant mutuellement.
3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation :
1. Sommet stratégique : C’est l’organe de direction de l’Entreprise.
2. Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d’autorité composée de cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre opérationnel).
3. Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif.
4. La technostructure : Elle est composée d’analyste et d’expert qui réalisent des activités appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
5. Fonction de support logistique : Elles fournissent différent services internes à l’organisation (d’une cafeteria jusqu’à l’entretien des locaux).
6. Idéologie des organisations : L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de l’organisation.
Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager :
1. Le manager est un planificateur systématique réfléchi. Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et très peu vers la réflexion.
2. Le manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir. Il recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l’information informelle qui rattache ainsi l’organisation à son environnement.
3. Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système formalisé d’informations de gestion peut lui fournir. Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les réunions.
4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour prendre des décisions, restent totalement « bouclés » à l’intérieur de leur cerveau. Comment peut-on en faire une science (exacte) ? Ils fonctionnent sur le jugement et l’intuition, en plus d’une certaine rationalité imposée par les procédés.
La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son travail.

A lire pour approfondir : H. Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations. Éditions d’organisation. 2004.

le management voyage au centre des organisations

Lean management

Les habits neufs du fordisme

Depuis quelques années, il s’est glissé des ateliers d’usines aux open spaces des sociétés de services, il s’est insinué dans les couloirs des hôpitaux et a même été aperçu dans les bureaux des administrations. En France, après nombre d’autres pays, il n’existe plus guère de secteur d’activité où le lean management (le « management sans gras ») n’ait bousculé les inerties et imposé quelques-unes de ses recettes minceur. Ses promoteurs célèbrent cette progression comme la victoire inéluctable du seul système de production capable de concilier à la fois la satisfaction des clients, le bien-être des employés et les gains de productivité de l’entreprise. Ses détracteurs la déplorent comme l’avènement d’une nouvelle pensée unique, une mode managériale d’autant plus néfaste qu’elle cache son principal objectif – l’intensification du travail des salariés – sous des atours extrêmement séduisants.

Dans les entreprises, ces visions divergentes nourrissent des échanges de plus en plus tendus entre syndicats et employeurs. Ces querelles, qui concernent les conditions de travail de millions de salariés, n’ont toutefois guère trouvé d’écho dans le débat public, au-delà de la sphère professionnelle. « Le lean soulève pourtant quelques-unes des grandes questions politiques du moment, constate Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), sur la compétitivité et les moyens de l’atteindre, sur le rapport au travail, sur la gouvernance des entreprises. »

  • LE CLIENT AU COEUR DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Pour en saisir les enjeux, il faut se transporter très exactement cent ans en arrière. Le 7 octobre 1913, la première Ford modèle T intégralement construite sur une chaîne d’assemblage sort de l’usine de Highland Park (Michigan). Henry Ford parachève ainsi sa propre vision du taylorisme, forme d’organisation scientifique du travail qui repose notamment sur la division des tâches et la standardisation de la pratique des meilleurs ouvriers. Il impose du même coup l’industrie automobile comme le grand laboratoire des systèmes de production pour le siècle qui s’ouvre.

Cinquante ans plus tard, la réforme du fordisme sort logiquement des ateliers d’un autre constructeur, le japonais Toyota. . « Chaque innovation majeure a été accompagnée par la présentation d’un modèle de société qui rend les efforts des ouvriers acceptables, rappelle Danièle Linhart, sociologue du travail (CNRS). Henry Ford a été considéré comme un possible prix Nobel de la paix parce qu’il avait imaginé une société de la prospérité où ses employés, mieux payés, devenaient les premiers acheteurs de ses voitures. A cette production de la masse pour la masse, le Toyotisme fait succéder une vision de la société individualisée où chaque ouvrier est appelé à participer à l’élaboration des processus de production et à développer son autonomie.  » L’autre moteur du changement tient au besoin d’introduire de la variété dans les longues séries produites jusque-là. « Pour schématiser, auparavant, on construisait des voitures identiques, on les entassait sur un parking et on essayait de les vendre, résume Yves Clot. A partir de Toyota, on ne fabrique pratiquement que ce qu’on a déjà vendu. Le client entre dans le processus de production. »

Ce passage du « flux poussé » vers l’acheteur à un « flux tiré » par le consommateur pose les principes du toyotisme. Tout ce qui ne contribue pas directement à la valeur payée par le client est considéré comme du gaspillage : les stocks doivent disparaître, les délais sont réduits au maximum (pratique du « juste à temps »), les déplacements et gestes inutiles des opérateurs sont éliminés. Pour faire face à la variabilité des productions, et donc à l’apparition d’événements imprévus, l’initiative et la coopération des ouvriers sont requises, là où le taylorisme séparait les individus et les sommait d’exécuter sans réfléchir. Avec l’encadrement, les employés sont associés à la démarche d’amélioration continue du produit, qui se traduit par la mise en place de standards dont l’efficacité est mesurée à tout moment. L’ouvrier est censé gagner en intérêt et en responsabilité personnelle, l’entreprise en qualité et en compétitivité.

  • DEUXIÈME VAGUE D’ENTHOUSIASME MANAGÉRIAL

Le lean est l’héritier direct de cette conception. Les chercheurs du MIT qui ont inventé le terme, à la fin des années 1980, se sont simplement attachés à la rendre adaptable en dehors du Japon. Dans la foulée, la théorie connaît sa première phase d’expansion, principalement dans l’industrie automobile. « Elle était surtout utilisée comme un levier par les manageurs qui souhaitaient introduire certaines caractéristiques du toyotisme : le « juste à temps », le « zéro stock » ou la production montre en main, explique Tommaso Pardi, sociologue (ENS Cachan, CNRS), auteur d’une thèse sur l’implantation des constructeurs japonais en Europe. A la fin des années 1990, cet engouement s’est estompé, notamment à cause de la crise des firmes japonaises qui montrait déjà les limites de ce mode d’organisation. »

Ces limites n’ont toutefois pas empêché une deuxième vague d’enthousiasme managérial, qui ne retombe pas depuis le milieu des années 2000. « Cette fois, les employeurs ne se contentent plus de reprendre un bout de dispositif : ils veulent se lancer dans une réforme complète de leur organisation et mettre en oeuvre le système dans sa globalité », détaille Fabrice Bourgeois, ergonome au cabinet Concilio Ergonomie. Et cette fois, le lean a largement débordé de son milieu d’origine, en direction des services. Les banques et les sociétés d’informatique avaient basculé les premières. Le secteur du commerce, de la logistique mais aussi des hôpitaux ou des services de l’Etat, comme Pôle emploi, ont suivi.

Dans l’industrie, les ateliers, resserrés à l’extrême, achèvent leur métamorphose. Aux grandes lignes du travail à la chaîne succèdent les dispositifs en U, où les opérateurs, debout, peuvent accomplir plusieurs tâches. Les matériaux à portée de main ne couvrent jamais plus que les besoins de la journée de travail. Lorsque les commandes décroissent, la production ralentit, le nombre d’opérateurs diminue, chacun accomplissant un peu plus de tâches.

  • ÉLIMINER LES TEMPS MORTS

Dans les services, après une longue phase d’observation et de minutage des journées de travail, chaque tâche ou chaque déplacement est standardisé afin d’éliminer les temps morts. Les employés participent à des réunions qui s’attachent à régler les dysfonctionnements repérés.

Le grand accélérateur de ce mouvement est évidemment la crise économique. Les services des grands groupes de conseil, les centres de formation ou les cabinets spécialisés en lean management, qui se multiplient, ont achevé de convaincre les hésitants. Sur leur brochures, les gains de productivité et d’espace de travail, souvent à deux chiffres, figurent invariablement en tête des argumentaires. Le lean est présenté comme le principal, voire l’unique levier pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.

« Pour un ingénieur qui ne sait plus comment s’y prendre pour faire baisser ses coûts, c’est très rassurant de voir arriver un conseiller qui garantit à son patron que les objectifs seront largement dépassés. Et c’est très confortable de l’entendre expliquer aux salariés, avec la ferveur d’un missionnaire, que l’application du lean permettra même de lutter contre certaines formes de pénibilité dans le travail. Les outils mis en place, les arguments avancés sont tellement convaincants qu’on a envie d’y croire », explique Bertrand Jacquier. Cet ancien ingénieur spécialiste des méthodes de fabrication et de la gestion de la production, passé par des grands groupes et des PME, se considérait comme un « bon soldat du lean » avant de bifurquer vers le camp adverse à force de désillusions. Devenu spécialiste de cette méthode au sein du cabinet Secafi, il conseille la plus grande méfiance aux comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) qui ont à examiner des réorganisations.

  • RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Le donnant-donnant promis aux salariés par le lean est en effet loin d’être tenu par nombre d’entreprises réorganisées. « Dans la chasse au gaspillage, on a banni les gestes superflus, les déplacements inutiles, explique M. Jacquier. Mais ces quelques secondes sont parfois très utiles pour se détendre la colonne vertébrale, ou penser à l’opération suivante. » De fait, dès 2006, un travail du Centre d’étude de l’emploi montrait qu’une organisation en lean pouvait occasionner davantage de troubles musculo-squelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux que les organisations classiquement tayloriennes.

« Le résultat du lean, c’est l’intensification du travail, affirme Tommaso Pardi. En France, sa mise en place conduit à l’exact contraire de ce que la théorie professe : une radicalisation du taylorisme dans les entreprises. » Une situation d’autant plus mal vécue par les salariés qu’ils en sont parfois réduits à tricher avec des normes qu’ils ont eux-mêmes contribué à fixer.

Les promoteurs de la théorie n’en disconviennent pas. « Le lean a gagné. A notre grande surprise, il a fini par s’imposer dans tous les secteurs d’activité en France. Malheureusement ce n’est pas celui que nous préconisions », déplore Michael Ballé. Ce pionnier du management « maigre » en France se présente comme un « orthodoxe » de la méthode, forcé par la tournure des événements à distinguer entre le « vrai lean », pratiqué dans un petit nombre d’entreprises au plus grand profit de tous, et le « faux lean », majoritaire dans le pays et souvent appliqué abruptement par des consultants issus d’une industrie automobile connue pour la rudesse de ses rapports sociaux. Selon lui,  » l’interprétation dominante vise seulement à améliorer les procédures pour obtenir une réduction des coûts à court terme « . « C’est effectivement un taylorisme poussé à ses derniers degrés, ajoute-t-il, qui n’a rien à voir avec l’esprit du vrai lean, qui vise l’amélioration du produit par le développement des hommes. »

  • « LA QUESTION DU TRAVAIL COLLECTIF »

Ces distinguos finiraient par exaspérer Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine du travail à l’université Lyon-I : « Les consultants devraient se rendre compte que le lean est dévoyé parce qu’il ressemble à toutes les autres modes managériales : c’est un corpus de pratiques où les dirigeants choisissent ce qui les arrange pour faire passer leurs stratégies. Le lean pur n’a jamais existé, même chez Toyota où l’emploi était garanti à vie. » Dans ce domaine, la France est toujours très loin du Japon : le recours massif à l’intérim dans les industries entrave pour longtemps l’application stricte d’une méthode qui a besoin de durée et de sécurité pour se déployer.

Le chercheur n’en reconnaît pas moins que certaines préconisations au coeur de la théorie, comme la progression continue des compétences personnelles ou le développement d’un tissu relationnel au sein de l’entreprise, seraient bénéfiques pour la santé du salarié. Yves Clot va plus loin : « Le lean ne peut pas être regardé comme une ruse diabolique du management. En préconisant l’engagement des salariés dans leur travail et la coopération entre chacun d’eux, il s’inscrit dans un mouvement profond qui fait émerger la question du travail collectif. »

Pour le chercheur du CNAM, ce débat est pour l’heure empêché par un certain nombre de spécificités françaises. « Le taylorisme a été implanté en France avec retard, après la seconde guerre mondiale, et avec une brutalité bien supérieure à celle qu’ont connue les autres pays. Il est en train de se passer la même chose avec le lean : les manageurs sont tentés de passer en force avec des versions purement productivistes de la théorie. »

Pour l’auteur du Travail à coeur (La Découverte, 2010), cette relation empoisonnée entre syndicats et patronat est aggravée par le fait que les politiques ont déserté le monde des entreprises. « Personne ne cherche à rebondir sur les questions soulevées par le lean management, personne ne propose une autre politique de l’offre, fondée sur la relation très particulière que les Français ont au travail. On ne peut pourtant pas continuer à laisser l’entreprise affronter seule, derrière ses murs, son problème de compétitivité avec, comme unique levier, l’abaissement du coût du travail. »

Source : Le Monde.fr | 10.10.2013

Définition et historique du marketing

Document 1 :                                 

  Le marketing : à quoi ça sert ?

Le marketing a pour mission de créer de la valeur pour le client et pour l’entreprise. La force du marketing est de chercher à satisfaire les besoins et les motivations des consommateurs, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, en créant et en développant des biens et des services.

C’est en observant la réussite d’entreprises sur leur marché et auprès de leurs clients que la démarche marketing a été mise en évidence.

Ensuite, au cours des évolutions de l’environnement économique, technologique et socioculturel, la démarche initiale s’est professionnalisée et enrichie.

Aujourd’hui, le marketing s’est généralisé à des domaines autres que l’entreprise, comme l’humanitaire ou le politique ; le marketing s’est étendu à d’autres fonctions dans l’entreprise, comme aux métiers du commercial.

Source : Toute la fonction marketing, Nathalie Van Laethem, édition Dunod.

Document 2 :                                      

  Historique du marketing

L’approche production

Cette approche se résume par cette phrase : « Il suffit de produire pour vendre ». L’entreprise détient un savoir-faire, fabrique ses produits et les écoule sur ses marchés. Cette approche fonctionne bien, lorsque la demande est supérieure à l’offre, comme au début de l’ère industrielle ou de la société de consommation, en situation de pénurie ou sur des marchés émergents.

L’approche commerciale

Cette approche tient en quelques mots : « Il faut vendre au plus grand nombre de clients le plus de produits possible ». Cette vision va de pair avec les référencements dans les circuits de distribution et avec le développement des forces de ventes terrain et sédentaires.

L’approche marketing

L’approche marketing, pour une entreprise, peut se résumer de la manière suivante : « Il faut créer, mettre à disposition et communiquer auprès de nos marchés cibles une offre plus compétitive que celle de la concurrence. »

Cela nécessite de partir des besoins du marché avant de produire et de commercialiser. Cela implique d’innover soit sur l’offre, soit sur les services associés, soit sur la communication, soit encore sur la relation client/entreprise.

L’approche marketing client

Cette récente évolution du marketing peut se traduire ainsi : « Il faut créer de la valeur pour chaque client, ce qui induit une relation client/entreprise personnalisée et visant la fidélisation. »

Dans une économie où l’offre est surabondante, où le client n’a que l’embarras du choix, il s’agit pour l’entreprise d’apporter aux clients qu’elle souhaite acquérir ou fidéliser, satisfaction et création de valeur, tant par son offre que par la relation établie.

Source : Toute la fonction marketing, Nathalie Van Laethem, édition Dunod.

Les enjeux et les domaines de la GRH

Introduction

Les évolutions de l’environnement de l’entreprise ont entraîné de profonds changements dans le rôle, la place et le statut des salariés. On est ainsi passé d’une politique du personnel, reposant sur une conception purement quantitative des travailleurs (les effectifs, la réduction du coût salarial..), à une gestion des ressources humaines au contenu plus large ; en ajoutant aux aspects quantitatifs des aspects qualitatifs (motivation, communication, implication, considération…).

Définition de la gestion des ressources humaines (GRH) :

La GRH consiste à définir des mesures (politiques, procédures) et des activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…) visant des performances des individus et des organisations.

La GRH a pour finalité de :

« Mettre à la disposition de l’organisation de façon permanente en effectifs suffisants et à un coût optimal des ressources humaines motivées compétentes pour réaliser les objectifs dans le meilleur climat possible »

Chapitre 1 : Les enjeux et les domaines de la GRH

  I.  Les enjeux de la GRH

   1. Les changements technologiques

Les changements technologiques, et en particulier les TIC (technologies de l’information et de la communication) concernent aujourd’hui toutes les entreprises. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps de travail, de formation, de motivation et de rémunération sont considérables.

Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux pour la gestion des ressources humaines :

– Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et bouleversent les structures, ce qui impose à la fonction RH de mettre en place de nouveaux  modes d’organisation du travail ;

– Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entraîner des sureffectifs qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciements) ;

– L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de qualification de ses salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et développer de nouvelles compétences.

– La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence et leur coût devient de plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps de travail.

   2. Les changements économiques et sociaux

Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la concurrence, le ralentissement de la croissance économique ou même la crise financière et économique, la saturation des marchés et aussi des mutations sociales (exemple : développement du syndicalisme). Ces changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte, l’entreprise doit mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.

   3. Les changements sociologiques

Les changements de mentalités et la modification des valeurs des individus imposent à l’entreprise de traiter ses salariés différemment. De plus, l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples ; la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes.

  II. Les domaines de la GRH

On distingue généralement trois domaines de la GRH :

   1. Gestion du personnel

Ce domaine a pour mission de chercher en permanence l’équilibre entre la rentabilité de l’entreprise et le bien-être des salariés. Il englobe plusieurs tâches (le recrutement, la rémunération et les conditions de travail) ;

   2. Relations sociales

Elles désignent les rapports entre les salariés et l’employeur ou la direction générale de l’entreprise. La nature de ces relations détermine celle du climat social. Un mauvais climat social se traduit par des conflits. Pour sa part ce domaine contient plusieurs tâches.

   3. Intégration du personnel

Ce domaine vise l’implication des salariés à travers la formation, la communication, la gestion de carrière, ainsi que l’intéressement et la participation.

N.B : Ces points seront détaillés dans les prochains chapitres.

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de se pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent influencer son activité. A partir des constats observés, elle peut dégager :

*Ses forces et ses faiblesses selon le diagnostic interne de l’entreprise ;

*Les menaces et les opportunités selon le diagnostic externe de l’environnement. 

Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte le nom SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

1. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise compte aussi des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter pour définir ses stratégies.

Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de l’entreprise:

* Les ressources humaines : effectif des salariés, structure du personnel, compétences, climat social, motivation des salariés, gestion de la rémunération, ….

* Le diagnostic financier : capitaux disponibles, fonds de roulement, niveau d’endettement, solvabilité, rentabilité, modes de financement….

* Diagnostic organisationnel : modes d’organisation, structure, répartition des pouvoirs, coordination…

Le diagnostic interne porte aussi sur la production (capacités de production, délais de production, flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement, le marketing, les capacités technologiques, la logistique,…

2. Le diagnostic externe

L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en évolution permanente, porteur de menaces et d’opportunités.

La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.

L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir.

L’environnement de l’entreprise comporte le micro-environnement et le macro-environnement :

* Le micro-environnement de l’entreprise

Le micro-environnement se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’entreprise tient des relations directes (concurrents, consommateurs, clients, banques, Etat, syndicats, associations….). Le micro-environnement présentent plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou négativement l’entreprise.

* Le macro-environnement de l’entreprise

C’est l’environnement le plus général. Il comporte des facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques. Ces facteurs constituent des sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.

Catégories

Type de facteurs

Politique Stabilité politique, politique fiscal, régulation du commerce extérieur….
Economique Politique monétaire, inflation, croissance, chômage, taux d’intérêt, revenu disponible…
Socioculturel Démographie, distribution des revenus, attitude face au travail, niveau culturel,…
Technologique Dépenses en R&D, brevets, taux d’obsolescence, vitesse des transferts technologiques.
Ecologique Lois sur la protection de l’environnement, consommation d’énergie, déchets,…
Légal

Lois sur les monopoles, droit du travail, normes de sécurité, droit commercial….

Notion de stratégie

Introduction 

  • Origine de la stratégie

La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : « stratos » signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis. Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. On retrouve cette idée dans les affaires : Empêcher de progresser ses concurrents, ce n’est plus la force physique qui fonctionne mais l’intelligence, la matière grise. – Ex : Siemens s’est retrouvé avec des fichiers clients de DASSAUT (Intelligence économique).

  • La nécessité de l’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise

Pour qu’elle puisse faire face aux défis de son environnement (progrès technique, mondialisation, changements climatiques, problèmes d’énergie,…) et pour assurer sa survie et son développement dans un univers concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des innovations, l’entreprise doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité avec son activité et ses ressources.

I. Définition de la stratégie d’entreprise

La stratégie consiste à déterminer les objectifs à long terme d’une entreprise, adopter des moyens d’action et allouer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Cette définition est articulée autour de trois éléments :

  • La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise ;
  • La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue ;
  • La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.

Exemple : en 1982, IBM se fixe comme objectif d’entrer sur le marché des ordinateurs et d’être leader dans  quatre ans par une orientation de diversification en investissant 10 millions de dollars.

Les objectifs sont fixés en fonction des finalités de l’entreprise.

II. Notion de finalité

  1.  Définition

C’est un but durable, avec une échéance imprécise, que poursuit une entreprise.

Les finalités répondent à des questions du type « que voulons nous devenir ? ».

La finalité a deux fonctions : contribuer à la cohésion de l’entreprise et orienter les décisions stratégiques.

  2.  Types de finalités

   a) Finalités économiques

  • La production et la distribution des biens ou des services ;
  • La recherche du profit maximal ;
  • La survie : rechercher la pérennité ;
  • La croissance ;
  • L’indépendance ;
  • Etc.

   b) Finalités sociales

  • Le prestige des dirigeants ;
  • Epanouissement du personnel ; réaliser les aspirations du personnel (formation, promotion,…).

   c) Finalités sociétales

  • Protection de l’environnement ;
  • La création des emplois ;
  • La contribution au développement du pays ;
  • Le financement d’œuvres collectives ;
  • Etre une entreprise citoyenne : participer à la satisfaction de l’intérêt général.

III. Les objectifs d’une stratégie

  A. Notion d’objectif

   1.  Définition

C’est un but concret et accessible que l’on recherche à atteindre dans un délai déterminé. Il peut être quantitatif (atteindre 10% de parts de marché dans trois ans) ou qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).

   2.  Lien entre finalité et objectif

La finalité est un but durable et général qu’il faut concrétiser dans des objectifs pour faire fonctionner l’entreprise. L’objectif permet donc de réaliser la finalité.

   3.  Diversification de détermination des objectifs

  • Objectifs stratégiques (long terme) : fixés au niveau de l’administration générale ;
  • Objectifs tactiques (moyen terme) : fixés au niveau des services fonctionnels ;
  • Objectifs opérationnels (court terme) : fixés au niveau des centres opératoires.

  B. Types d’objectifs

   1. Objectifs économiques

  • Objectifs pour assurer la rentabilité :

L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise est amenée à fixer des objectifs intermédiaires qui contribuent à la réalisation de l’objectif principal (la réduction des coûts, la flexibilité, la recherches des synergies) ;

  • Objectifs pour assurer la survie :

Pour assurer sa survie et donc sa pérennité, l’entreprise doit fixer des objectifs de solvabilité, d’autonomie financière, chercher l’innovation, chercher de nouveaux marchés.

   2. Objectifs non économiques

  • Chercher la notoriété, la renommée ;
  • Objectifs de formation, motivation des hommes pour réaliser la finalité de l’épanouissement du personnel ;
  • Objectifs pour développer le mécénat, résister à la délocalisation afin éviter les pertes d’emplois, lutter contre la pollution par des installations appropriées. Ces objectifs répondent aux finalités sociétales.