L’essentiel du management selon Henry Mintzberg

mintzbergPour Mintzberg, toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité. Il distingue six mécanismes de coordination :
1. L’ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent à voix oral).
2. La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant mutuellement.
3. La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
4. La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
5. La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
6. La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.

Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation :
1. Sommet stratégique : C’est l’organe de direction de l’Entreprise.
2. Ligne hiérarchique : C’est une hiérarchie d’autorité composée de cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre opérationnel).
3. Centre opérationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif.
4. La technostructure : Elle est composée d’analyste et d’expert qui réalisent des activités appelées indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels.
5. Fonction de support logistique : Elles fournissent différent services internes à l’organisation (d’une cafeteria jusqu’à l’entretien des locaux).
6. Idéologie des organisations : L’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de l’organisation.
Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager :
1. Le manager est un planificateur systématique réfléchi. Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et très peu vers la réflexion.
2. Le manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir. Il recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l’information informelle qui rattache ainsi l’organisation à son environnement.
3. Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système formalisé d’informations de gestion peut lui fournir. Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les réunions.
4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour prendre des décisions, restent totalement « bouclés » à l’intérieur de leur cerveau. Comment peut-on en faire une science (exacte) ? Ils fonctionnent sur le jugement et l’intuition, en plus d’une certaine rationalité imposée par les procédés.
La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son travail.

A lire pour approfondir : H. Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations. Éditions d’organisation. 2004.

le management voyage au centre des organisations