Les technologies de l’information et de la communication accompagnent le travail de groupe pour répondre à trois problèmes posés par la division du travail :

• la communication
• la coopération
• la coordination

De plus les techniques de travail coopératif assisté par ordinateur TCAO permettent au groupe d’être moins dépendant des contraintes de lieu et de temps.

Les outils de la TCAO

Ces outils peuvent être synchrones (utilisés en même temps par les parties) ou asynchrone (utilisé à tour de rôle, sans que les autres parties soient connectées).

Les outils synchrones

• Le chat (la causette) : système de messagerie instantanée. Problème il faut répondre dans l’instant sans avoir bien le temps de préparer sa réponse.
• Visioconférence : conférence en temps réel entre plusieurs personnes retransmise par vidéo (ou webcam).
• Tableau blanc partagé : complément utile de la visioconférence il permet de dessiner schémas et graphiques à plusieurs. Coût élevé.

Les outils asynchrones

• Mail (courriel) : messagerie électronique envahie par les spams
• Forum : échange de messages écrits en différé
• Agenda partagé : agenda électronique rempli par plusieurs personnes. Ainsi par exemple, les agents ASSEDICS et ANPE ont un agenda partagé. Un agent ASSEDIC peut vous donner rendez-vous avec un conseiller ANPE.
• Plate-forme de travail coopératif : système permettant de centraliser les informations dans la conduite d’un projet collectif. Intègre les autres outils électroniques.

Le Web pédagogique est un exemple de projet conduit à distance par quelques permanents et une cinquantaine d’auteur répartis sur tout le territoire, qui correspondent par messagerie électronique et travaillent sur une plate-forme de travail coopératif pour vous donner les cours que nous vous donnons.

Définition d’un processus.

La démarche par processus est une vision transversale de l’entreprise. Cela signifie que l’on ne considère plus les relations strictement hiérarchiques pour regarder les fonctionnements entre acteurs concernés, individus ou groupes.

Un processus est une chaîne d’activités qui vont d’un service vers ses services  » clients  » dans l’entreprise.

Par exemple le service comptabilité peut être fournisseurs d’informations pour le contrôle de gestion, pour le service commercial (statistiques) pour la direction générale (résultats mensuels, tableaux de bord) etc.

Les processus administratifs, pour l’essentiel traitent de l’information et produisent des documents. Mais les services de production sont aussi engagés dans des processus dont les productions sont les biens réels vendus par l’entreprise.

Chaque service est lié aux autres par une relation de type client fournisseur.

L’analyse du processus

L’étude de processus existants en vue de leur amélioration peut s’ordonner en cinq étapes :

• analyse du processus
• critique
• recherche de solutions
• mise en œuvre des solutions
• contrôle des résultats

Les outils d’analyse des processus

Les outils d’analyse sont le schéma de processus, la fiche de processus, le diagramme de circulation des documents, les descriptifs de procédure (tâche, instruction, notes).

Vous pouvez étudier ces procédures dans Wikipedia

La performance, c’est atteindre les objectifs que l’on vous a fixés.

On peut distinguer la performance individuelle et la performance collective. La performance collective ne se réduit pas à la somme des performances individuelles. Il y a synergie.

La synergie c’est l’effet 1 + 1 > 2. C’est ce qui fait qu’on peut être champion du monde du 4 X 100 m relais sans avoir le meilleur sprinter. C’est le tout supérieur à la somme des parties.

C’est l’organisation qui permet au groupe de développer des synergies. Une bonne organisation est génératrice de performance.

La mesure de la performance.

L’intérêt de la mesure de performance des groupes est de voir si on a bien utilisé les moyens pour atteindre ses objectifs (efficience), si on a rempli ses objectifs (efficacité) et si l’on a utilisé les moyens adéquats aux objectifs (pertinence).

Les critères de performance peuvent être quantitatifs ou qualitatifs

Les critères quantitatifs ne prêtent pas à discussion. Ce peut être le profit (centre de profit), le respect du budget, le chiffre d’affaires, les coûts, la productivité.

Les critères qualitatifs sont plus difficiles à apprécier. On tentera de trouver un indicateur chiffré plus objectif à chaque fois. Ce peut être

• la qualité (on peut l’approcher par le taux de détection d’anomalies)
• L’innovation. C’est l’utilisation d’une nouvelle technologie ou d’une technologie existante pour un nouveau produit (on peut l’approcher par le taux de recherche et développement sur CA)
• La flexibilité. C’est la capacité d’une organisation à s’adapter aux changements de son environnement (on peut l’approcher par le délai de réponse apporté à une demande)
• La motivation. C’est la volonté d’agir ensemble des membres du groupe (on peut l’approcher en mesurant son contraire c’est à dire le taux de rotation du personnel)

Les dirigeants de l’organisation ont besoin d’indicateur pour piloter la gestion sociale. Ces indicateurs peuvent être individuels (appréciation du supérieur hiérarchique ou fiche de poste) ou collectifs (tableau des effectifs, masse salariale, taux de rotation).

Le taux d’absentéisme

Il se calcule par la formule heure d’absence pendant la période / heures théoriques de travail pendant cette période * 100.

L4absentéisme peut être parfaitement justifié par des problèmes personnels (maladie, maladie d’un enfant, panne de voiture) mais pris globalement il reflète un problème collectif de l’organisation.

On constate en effet que les organisations où règne un bon climat social ont un taux d’absentéisme plus faible et en baisse. Au contraire, les organisations où le climat se dégrade voient leur taux d’absentéisme augmenter.

Le taux de rotation du personnel

Il se calcule parla formule nombre de collaborateurs partis en année n / nombre de collaborateur au 1/1/N * 100

En général un taux de rotation élevé est mauvais signe. Il signifie que nos collaborateurs ne sont pas contents et vont chercher ailleurs de meilleures conditions de travail. De plus cela se traduit par une perte de compétence et de mémoire de l’entreprise.

En revanche, il y a des effets positifs : le personnel se renouvelle, plus de jeunes.

Le tableau de bord social

Le tableau de bord social est un ensemble d’indicateurs de la gestion sociale comme le taux d’absentéisme et le taux de rotation du personnel. Il peut comprendre aussi le taux d’accident du travail, la masse salariale, le taux de promotions etc.

Il doit permettre au dirigeant de prendre connaissance synthétiquement de la situation sociale de son entreprise tous les mois pour pouvoir réagir à temps en cas de détérioration.

La démarche de construction des indicateurs sociaux est la même que pour la stratégie :

• fixer des objectifS
• choisir des indicateurs qui mesurent ses objectifs
• développer un système d’information qui produisent ces indicateurs au rythme souhaité
• analyser les écarts
• Prendre les mesures correctives.

EnjeuxQuand les conditions de travails ont bonnes, elles ont un impact positif sur la santé et la motivation des hommes au travail. Leurs performances professionnelles et leur qualité de vie sont améliorées.

A l’inverse, quand les conditions sont mauvaises, cet impact est négatif : absentéisme, maladie professionnelle, baisse de la productivité, dépression etc.

L’enjeu des conditions de travail est double : avantage social pour le salarié, avantage économique pour l’organisation.

RémunérationLe salaire est pour le salarié le moyen de sa subsistance mais aussi un facteur de reconnaissance sociale. Pour l’organisation c’est un coût qu’il faut contrôler.

Le salaire peut être source de conflit s’il est trop bas ou source de stabilité.

Déterminants du salaire Les contraintes juridiquesLa rémunération doit être au moins égale au SMIC (salaire minimum interprofessionnel de croissance). Elle doit respecter la convention collective (classification des emplois) et l’égalité homme femme (en théorie).

Les contraintes économiquesLa rémunération doit attirer et retenir les meilleurs éléments. C’est pour cela que la rémunération d’un bon PDG est si importante, car elle se compare aux salaires des dirigeants à l’étranger.

La rémunération doit aussi assurer la paix interne, c’est à dire que les écarts de rémunération doivent être perçus comme justes.

La rémunération globale (la masse salariale) doit respecter les grands équilibres financiers de l’entreprise (partage de la valeur ajoutée entre salaire et profits).

Les critères de rémunérationLe salaire dépend du poste occupé (qualifications nécessaires, responsabilités, autonomie, encadrement).

Le salaire dépend aussi de la performance

• Individuelle par l’individualisation des salaires
• Collective par l’intéressement et la participation

Composantes de la rémunération

• Partie directe : le salaire net
• les cotisations sociales employé et employeur sont aussi une composante de la rémunération
• avantages en nature
• Partie différée : intéressement et participation
• avantages sociaux (mutuelle)

Procédure de paie

Le système d’information social de l’entreprise doit permettre de calculer la paie des salariés et d’éditer les documents obligatoires.

• le bulletin de paie
• les déclarations sociales (URSAFF, ASSEDIC)
• Le livre de paie (récapitulatif de l’ensemble des rémunérations versées, document non obligatoire).

Le système d’information social comprendra

• une base de donnée sociale avec les renseignements indispensables sur les salariés et sur les cotisations sociales
• un logiciel de paye
• une veille informationnelle pour se tenir au courant des changements

Aménagement du temps de travailIl s’agit de calculer l’horaire du salarié sur l’année pour l’adapter au rythme du travail de l’entreprise.

Dans ce même cadre on peut prévoir des horaires variables, c’est à dire la possibilité pour le salarié de jouer sur son heure d’arrivée et de départ pour concilier vie familiale et vie professionnelle (et éviter les embouteillages).

L’aménagement du temps de travail doit donc profiter aux deux parties.

Sécurité et santé au travailLes maladies professionnelles sont la conséquence de l’exposition du salarié à un risque lié à son poste de travail (amiante).

Les accidents du travail sont des accidents survenus à l’occasion du travail. L’accident du trajet (domicile lieu de travail) est assimilé à l’accident du travail.

L’inspection du travail, le médecin du travail, le CHSCT (comité d’hygiène de la sécurité et des conditions de travail) le chef d’établissement et les salariés, en particuliers leurs représentants jouent tous un rôle de prévention.

Il y a deux indicateurs

• le taux de fréquence des accidents
• le taux de gravité

Le taux de cotisation aux accidents du travail est modulé en fonction de l’évolution de ces indicateurs (par l’inspecteur du travail).

L’ergonomie est l’étude des conditions de travail et l’amélioration de ces conditions. L’ergonome analyse le travail dans toutes ses composantes : organisationnelles, matérielles, psychologiques. 

Les phénomènes d’influence au sein des groupes restreints

Les personnes composant un groupe de travail vivent des interactions internes qui sont forcément marquées par des phénomènes d’influence.

L’influence c’est une manipulation consciente ou inconsciente des normes ; des relations, du positionnement dans le groupe afin de lui faire partager une définition avantageuse pour l’individu.

L’influence peut aussi prendre la forme du leadership sur le groupe de l’animateur qui peut être autoritaire ou participatif ; le climat du groupe en sera influencé ainsi que son efficacité. Mais attention, il ne faut pas être naïf, un leadership participatif ou démocratique n’est pas toujours le meilleur. Dans un groupe confronté à une situation de crise par exemple, il faut une direction autoritaire, qui est plus efficace pour sortir des crises.

A l’inverse le conformisme des membres du groupe peut nuire à son efficacité. Il faut que le leader  » secoue  » les membres du groupe. Le conformisme naît dans les situations de pression sociales trop fortes (normes trop rigides).

Une minorité active peut prendre le pouvoir en reversant les positions et les normes de la majorité. Cela peut être soit une source de progrès et d’innovation soit au contraire une perturbation pour le travail de l’organisation.

Les techniques de communication de groupe

• l’écoute active

Il s’agit d’avoir une attitude positive et de la tolérance pour favoriser les échanges d’opinions. L’écoute active est difficile car elle impose de se taire pour écouter l’autre. Mais ce n’est pas une écoute passive. Il faut questionner et reformuler ce qu’a dit l’interlocuteur.

• L’argumentation

Elle a pour but de faire partager une opinion dans le but de faire une action commune. L’argumentation n’est pas la manipulation du groupe. Elle repose sur 4 types d’arguments :

• L’argument d’autorité (l’autorité de la personne qui argumente est reconnue par tous)
• L’argument de communauté (la personne qui argumente partage les valeurs de l’auditoire)
• L’argument de cadrage (la personne qui argumente soumet l’argument sous un angle nouveau)
• L’argument d’analogie (la personne compare deux situations identiques ou opposées, illustration par l’exemple).

• Les limites de l’argumentation : la manipulation

Quand les gens ne sont pas libres d’adhérer ou non aux arguments il y a manipulation. Les techniques de manipulations sont :

• la pression sur les sentiments et les émotions (menace, séduction)
• La déstabilisation de l’autre par une attitude ou des propos non appropriés à la situation
• LA déformation des faits
• L’amalgame (mise ensemble de faits ou de choses différentes qui n’ont pas réellement de rapport entre eux).
• La désinformation ou la propagande.

• La créativité

Il s’agit de libérer les membres du groupe des idées conçues a priori pour qu’ils explorent de nouvelles voies. On utilise ces techniques dans la publicité, la mercatique, les ressources humaines.

Les situations de communication de groupe

• les réunions

Les réunions sont des rassemblements du groupe très fréquents dans le monde professionnel.

Les types de réunion :

• les réunions d’information pour donner une information précise
• Les réunions de négociation ; elles ont pour but de trouver une solution de compromis ou un consensus dans l’idéal
• Les réunions de résolution d’un problème ; L’objet doit être annoncé à l’avance. Les participants arrivent avec leurs idées sur la solution du problème.
• Les réunions de sensibilisation pour faire passer un message particulier sur un point précis et faire réagir l’auditoire.
• Le réunion d’intégration ; Elle consiste à présenter un nouveau membre à l’organisation.

Une réunion doit être préparée à l’avance pour réussir :

• ordre du jour
• durée (1,5 heures maximum ou avec des pauses toutes les deux heures)
• lieu
• supports
• outils de visualisation (Powerpoint, tableau)
• distribution de la parole à tour de rôle
• compte rendu

• les conflits

Il y a différents types de conflits :

• Les conflits d’intérêt ; un avantage auquel l’individu tient est remis en question
• Les conflits de pouvoir ; quand il y a intrusion sur le territoire de l’individu en conflit
• Les conflits d’identité ; quand il y a menace sur l’identité même de l’individu
• Le conflit d’idéologie ; quand il y a choc de deux cultures, deux systèmes de croyance.

Il existe également plusieurs modes de résolution des conflits

• la négociation (chacun abandonne un petit peu)
• le recours hiérarchique (l’individu fait appel à son supérieur hiérarchique et ainsi de suite)
• L’arbitrage : les deux parties se mettent d’accord pour accepter la solution que rendra une personne neutre, l’arbitre. 
• La médiation ; un médiateur extérieur est désigné pour mettre en relation les groupes en conflit et pour proposer des solutions de compromis.

Les conflits se terminent par des accords où chacun fait un pas vers l’autre. Ce sont des accords donnant donnant. Dans l’idéal on trouve une solution où tout le monde à l’impression de gagner, c’est l’accord gagnant gagnant.

Pour aller plus loin la dynamique des groupes restreints.

Définition

Le document est défini comme un ensemble formé par un support et une information qui peut être lu par l’homme ou la machine.

Une information peut se trouver sur 4 types de supports : papier, numérique, audiovisuel et microforme.

Le document suit un cycle de vie :

• collecte de l’information
• création du document
• enrichissement du document
• diffusion
• stockage
• destruction

Le document est très fréquemment enrichi. Il existe donc en différentes versions.

Le document est stocké pour une période plus ou moins longue ou il peut être détruit de suite (prospectus).

Le document peut être classé selon 4 critères :

• le support
• la forme (essais, manuels, encyclopédies, romans, etc.)
• l’utilisation (documents généraux, spécialisés, scientifiques…)
• La diffusion (en kiosque, par abonnement, par publipostage).

La gestion documentaire

Elle recouvre les activités d’acquisition, de classement, de stockage et de diffusion des documents. Désormais les documents papiers sont dématérialisés pour être intégré à la GEF (gestion électronique des documents).

• L’acquisition des documents

Les documents parviennent à l’entreprise sous différentes formes (papiers, numériques, codes barres). Il faut numériser ceux qui ne le sont pas grâce à un scanner et à un logiciel d’OCR (Optical Character Recognition, reconnaissance optique de caractères).

• Le classement des documents

I l est nécessaire d’indexer le document pour pouvoir le retrouver facilement. LE classement peut se faire de manière alphabétique, chronologique, thématique etc.

L’indexation d’un texte consiste à repérer certains mots et expression significatifs, les mots clés. Il faut limiter le nombre des mots clés pour faciliter la recherche.

L’informatique permet d’indexer tous les mots d’un document (à l’exception des articles un une le la et des verbes généraux avoir être).

• Le stockage des documents

La sauvegarde peut se faire sur différents supports informatiques disques durs, CD-ROM ou sur microfilm. Le format PDF s’est imposé comme standard. La sauvegarde dure autant que le document est utile à l’organisation et selon les délais légaux de conservation.

• La diffusion des documents

Le plus simple est de rendre les documents accessibles sur le réseau intranet de l’entreprise. Pour respecter les règles de confidentialités on peut mettre en place un système d’accréditations (de droit d’accès différents).

Le problème est plutôt d’éviter que les gens ne soient submergés par l’information trop disponible (mails).

La protection des documents numériques

Les risques

• ne pas retrouver l’information quand on a besoin
• la destruction
• les vols de documents confidentiels
• Les pannes informatiques et les virus

Il y a des règles élémentaires de prudence :

• attribution de mots de passe
• déconnexion automatique des postes informatiques après un délai d’inactivité
• sauvegarde régulières
• copies papier rangées en lieu sûr
• logiciel anti-virus

La protection des personnes

Toute personne faisant l’objet d’un fichier peut en demander communication à la CNIL (commission nationale informatique et liberté). Elle peut demander la rectification des informations erronées.

Pour aller plus loin l’excellent petit livre de révision Communication et GRH, collection les Génies du Bac STG, qui comprend le programme de première et de terminale (9,5€)

Pour réaliser un publipostage il vous faut un document à poster et un fichier d’adresses.

Le fichier d’adresse peut être un document tableur, traitement de texte ou base de données.

Nous allons prendre l’exemple d’un tableur. 

L’exemple suivant est réalisé sur MS OFFICE 97

Il faut créer et enregistrer un document Excel. Les champs sont NOM PRENOM ADRESSE CODEPOST et VILLE

Exemple :

Il n’y a qu’un enregistrement pour l’exemple.

Il faut aller dans le document à poster et insérer des champs de fusion.

Menu Insertion Champ

Dans Catégorie sélectionner publipostage

Dans Champs sélectionner ChampFusion

Dans la fenêtre saisir le nom du champ suite à ChampFusion

Ici NOM_

PRENOM_

ADRESSE_

CODEPOST_

VILLE_

Il s’affiche  » NOM_  »  » PRENOM_ » etc.

Disposez les suivant votre goût personnel.

Aller dans Outils menu publipostage

Document principal ; Créer ; Lettre types ; fenêtre active

Puis deuxième bloc de commandes Source de données ; obtenir les données ; Ouvrir la source des données : sélectionner classeur Microsoft Excel ; sélectionner votre classeur ; choisissez sélectionner le document en entier.

Puis lancez le publipostage : Fusionnez, nouveau document, fusionnez.

Vous avez un nouveau document avec une page par adresse et le texte que vous aviez saisi.

La communication interne

La prise de décision

La communication est nécessaire à la prise de décision de plusieurs manières :

• la communication ascendante permet au décideur d’avoir l’information pertinente pour prendre sa décision
• La communication descendante permet au décideur d’informer et de faire participer les exécutants à sa décision. Si la communication est bien conduite, les employés adhèreront à la stratégie de l’entreprise et à son projet.
• La communication transversale ou verticale assure la circulation de l’information au même niveau de hiérarchie pour plus de performance dans l’exécution de la décision.

Le dialogue social

La communication ascendante et descendante passe par la hiérarchie des cadres qui doivent nécessairement adhérer aux décisions et aux projets de l’entreprise.

Les autres salariés aspirent à être reconnus comme des personnes à part entière. L’obéissance aveugle à la hiérarchie est finie. Les gens veulent être informés et participer aux choix collectifs. Ils ont un besoin d’appartenance et d’intégration à l’entreprise.

C’est pour cela que la communication interne est un outil essentiel du dialogue social.

Les outils de la communication interne.

• les notes de service (lettre transmettant l’information descendante)
• les mémos (texte court contenant une information précise, communication ascendante ou verticale)
• Le journal / papier de l’entreprise (communication descendante mais aussi verticale entre salariés. Outil privilégié de la culture d’entreprise).
• Le journal / électronique de l’entreprise et les courriels (communication descendante mais aussi ascendante dans le cas des courriels).
• Les visites d’usines (moment où la hiérarchie peut répondre aux questions des ouvriers)
• Les réunions et séminaires (communications descendante, ascendante et transversale).
• Les forums de discussion sur Internet : communication ascendante et transversale

La communication externe et globale

La communication externe a pour but de collecter l’information et aussi de la diffuser auprès des publics cibles retenus.

La communication globale consiste en la démarche de réunir l’ensemble des moyens de communication de l’entreprise.

La communication externe

Le public peut être plus ou moins proche (cela va des clients et actionnaires au plus près au grand public et aux leaders d’opinion au plus large).

La communication a pour but de

• Se faire connaître (communication plus objective).
• Se faire aimer (communication plus subjective). Il faut donner une image positive.
• S’informer, capter l’information pertinente pour l’entreprise.

Les outils de la communication externe :

• La communication orale conversation téléphonique, entretiens, visites à domicile. Elle nécessite du tact et du doigté et une bonne connaissance du sujet. La délocalisation des centres d’appels dans des pays non Européens ne va pas dans ce sens.
• La communication orale : publipostages, courriels
• Les médias affichage, Internet, télévision, radio, presse : très efficace pour le grand public.

La communication globale

C’est une approche intégrée de l’ensemble des communications de l’entreprise. Elle repose sur trois éléments :

• une stratégie de positionnement par l’image
• une politique de cohérence des moyens
• un suivi permanent (rétroaction)

L’entreprise élabore un plan de communication (objectifs / messages / cibles). Ce plan doit assurer la cohérence entre la communication interne et la communication externe. En effet, l’entreprise ne saurait défendre une certaine image auprès de ses salariés et communiquer sur une autre image auprès du public.

C’est une tendance naturelle pour les hommes que de créer de la relation interpersonnelle y compris au sein des structures de travail. Il résulte de ces relations informelles un réseau informel de communication ; Ce réseau informel propage les rumeurs.

Le réseau informel

Il naît des relations sociales entre membre du groupe, indépendamment du réseau officiel d’information. Les informations qui y circulent n’ont donc rien d’officiel. Le réseau informel peut s’avérer profitable pour l’organisation, car il est rapide et efficace. En revanche, il favorise l’apparition de clans et remet en cause la hiérarchie officielle.

 Les rumeurs

La rumeur est une information de source inconnue qui se propage sans pouvoir être vérifiée. On ne connaît en général pas la source. La rumeur est très négative.

Elle démotive les salariés, engendre le stress, la dépression et provoque des arrêts de travail, pour ce qui est des victimes. Pour l’organisation elle nuit à l’image de marque et parfois au cours de bourse.

Pour lutter contre la rumeur il faut avoir recours au système d’information de l’entreprise et avoir une politique de communication active. On peut lutter contre les rumeurs dès qu’elles apparaissent.

En interne cela se traduit par des réunions de service, un intranet ou un journal d’entreprise. En externe il y aura une campagne de publicité.

La dynamique de groupe analyse les influences, les alliances et les changements d’attitude au sein d’un groupe.

La cohésion du groupe

Elle repose sur des facteurs socio-affectif : motivations, émotions, valeurs communes. Par son fonctionnement pour atteindre ses buts, le groupe produit une organisation interne d’ordre structurel qui lui permet de satisfaire ses besoins.

Plus il y aura cohésion dans un groupe, plus cela lui permettra d’être efficace et performant à une nuance prés :

Un groupe utilise de l’énergie pour maintenir sa cohésion (du temps, du travail). Par contre il produit un résultat. Il ne faut pas que l’énergie utilisée pour maintenir la cohésion dépasse l’énergie produite dans le résultat.

La prise de décision

Dans un groupe il existe une force de cohésion qui pousse les points de vue à rapprocher leurs points de vue. Si le modèle qui s’impose (leader) est irrationnel, la décision pourra être

irrationnelle elle aussi.

Un groupe dispose de meilleures informations qu’un individu, et pour cela sa décision est supposée meilleure.

En revanche, elle pourra prendre plus de temps.

Plusieurs règles de prise de décision dans le groupe peuvent être adoptées : consensus, unanimité, majorité simple, majorité qualifiée.

Le leadership

Un individu exerce un leadership sur le groupe, en dominant sa prise de décision et ses valeurs. Ce leadership peut être de droit (héréditaire, élection, désignation par une instance supérieure) ou de fait : le leader se dégage naturellement du groupe.

Il y a trois styles de leadership

• autoritaire : le leader prend seul les décisions et veut les imposer au groupe.
• Participatif : le leader décide après avoir négocié avec les membres. Il encourage le travail d’équipe, l’initiative et la participation des individus. Il décide finalement seul mais il tient compte de l’avis des membres du groupe.
•  » laisser-faire  » : Le leader fait confiance au groupe pour prendre la meilleure décision. Il n’est là que pour indiquer les objectifs. Il ne prend pas la décision finale.

On ne peut pas dire qu’un style de leadership est meilleur que les autres. Cela dépend de la personnalité du leader et de la situation à laquelle est confronté le groupe :

Par exemple en cas de crise grâce il vaut mieux un leadership autoritaire pour raccourcir le temps de la prise de décision.

Définition

Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec d’autres personnes avec lesquelles il entre en interaction. Ils entretiennent des liaison entre eux, ils ont conscience d’une appartenance commune dont ils acceptent les normes, les règles communes.

Typologie

• Groupe restreint / organisation

Le groupe restreint comporte un petit nombre de participants. Les interactions sont fortes et face à face. Les liens interpersonnels se développent.

A l’opposé l’organisation est un groupe large, qui est plutôt uni par ses normes et ses règles.

• Groupe formel / Groupe informel

Le groupe formel est un groupe créé intentionnellement dans le but d’accomplir une tâche précise. Les statuts et les fonctions de chaque membre sont définis à l’avance.

En revanche, le groupe informel est créé par les circonstance. Ses frontières et ses règles sont flous. Il n’a pas de but précis.

Caractéristiques

• Taille du groupe

Les groupes primaires sont définis comme des groupes de face à face, de petite taille, où dominent les rapports interpersonnels

A l’opposé les groupe secondaires sont définis comme des groupe de relations impersonnelles, utilitaires et par leur grande taille.

• Durée

Les groupes temporaires, de durée limitée, s’opposent au groupes permanents, de durée illimitée.

• Rôle et statuts de ses membres

Les rôles sont les ensembles de comportements des membre du groupe, nécessitant des compétences particulières en fonction de la position sociale de l’individu. Le statut confère à la personne des responsabilité, du pouvoir, un rôle dans le groupe.

Les fonctions du groupe

Le groupe a pour fonction la réalisation d’un objectif commun, pour la réalisation duquel les individus membres du groupe créent des liens formels et informels, établissent des cadres d’échange, créent du lien social.

Cependant l’émergence de conflit dans le groupe est naturelle. Les individus doivent gérer le conflit, le dépasser et trouver un consensus pour  » vivre ensemble « . C’est la régulation du groupe.

l’administration du personnel

Il s’agit de la collecte des informations sur le temps de travail effectif, la gestion des congés, la paie, la réglementation sociale etc. Cette fonction administrative est fortement automatisée.

La gestion du personnel

Il s’agit de gérer les effectifs. Grâce au plan prévisionnel on ajuste les effectifs, les qualifications que l’on développe grâce au plan de formation. Les rémunérations sont adaptées aux travaux effectués et au niveau de formation atteint. Les salariés bénéficient souvent d’un plan de carrière. Il faut éviter le turn over, fréquent chez les cadres. Plus encore, il s’agit de développer les compétences des personnels pour les mettre en adéquation avec les besoins futurs de l’entreprise.La gestion de l’information sociale

C’est une obligation légale prévue notamment par les lois Auroux (1982), mais au-delà la GRH doit gérer une communication sociale pour unifier et motiver le personnel et prévenir les conflits sociaux. Les conditions de travailLa GRH doit se préoccuper des conditions de travail, de l’hygiène et de la sécurité de chaque poste de travail..L’ergonomie consiste à analyser le contenu des postes de travail pour améliorer l’efficacité et réduire la fatigue et la pénibilité.En 1983 un organe a été créé : le comité d’hygiène et de sécurité et des conditions de travail.

L’aménagement du temps de travail est de plus en plus d’actualité sur la semaine (35 h) sur l’année (annualisation) et sur la carrière (temps partiel, congé sabbatique, crédit temps, congé parental etc.).

Les relations syndicales

Le personnel est représenté dans différentes instances :

• les délégués du personnel
• le comité d’entreprise
• les délégués syndicaux

Le comité d’entreprise gère les œuvres sociales de l’entreprise. Il a aussi un rôle de contrôle de la politique générale de l’entreprise, en particulier il examine les comptes de l’entreprise. Il peut se faire assister par un expert extérieur.

Les délégués du personnel ont pour mission de présenter les problèmes individuels ou collectifs dans le travail.

Les délégués syndicaux représentent leur syndicat et ils ont le monopole de la négociation collective, par exemple négociations sur le temps de travail..

L’amélioration du climat social

La GRH s’occupe de plus en plus d’améliorer le moral des salariés. Cela passe par la communication ascendante et descendante, par la gestion de la culture d’entreprise et par divers stage de formation et de motivation. Dans les années 90’s on a assisté à quelques abus dans les moyens employés pour motiver le personnel (stages de saut à l’élastique) et des moyens assez démagogiques comme de faire voter le personnel sur la personne du dirigeant.Les problèmes actuels

Le temps de travail

Le mot clé des dernières années était la recherche de la flexibilité, c’est à dire de l’adaptation de l’organisation aux changements de l’environnement.Or la demande est de plus en plus fluctuantes, et l’organisation pilotée par l’aval doit être de plus en plus flexible.

Dans ce cadre, les 35 heures ont été l’occasion d’obtenir du personnel des aménagements en contrepartie de la réduction du temps de travail sans baisse de salaire. Par exemple, on a pu annualiser le temps de travail pour augmenter la présence pendant les périodes de surcharge de travail sans passer en heures supplémentaires. On a aussi pu aussi augmenter la durée d’ouverture pour le client en faisant tourner les personnes.

Cependant la recherche de la flexibilité s’accompagne d’une augmentation de la précarité : recours à l’intérim, aux CDD, au temps partiel non choisi, aux primes non intégrée au salaire de base.

On assiste donc a un certain mécontentement du personnel pour toutes ces nouvelles exigences de l’employeur qui remettent en cause le caractère du contrat de travail.

La gestion prévisionnelle de l’emploi

L’entreprise doit adapter ses effectifs à sa demande et à la productivité, qui augmente sans cesse. D’un autre coté, le salarié veut évoluer dans sa carrière et non pas rester au même poste toute une vie de travail.Il a donc fallu développer la gestion prévisionnelle de l’emploi pour anticiper sur les exigences du marché et du personnel. On doit faire évoluer les carrières, former les salariés et reconnaître les compétences acquises dans le cadre du travail (validation des acquis professionnels).

D’un autre coté, quand il faut réduire les effectifs, les entreprises essaient de ne pas procéder à des licenciements. Pour cela elles disposent d’un arsenal de mesures :

– Non-renouvellement des départs en retraite

– pré retraite

– résorption du travail précaire (intérim et CDD)

– reclassement des salariés dans d’autres unités du groupe ou hors groupe (out placement)

D’une manière générale les salariés deviennent demandeur d’employabilité. Cela signifie soit qu’on leur garantit un emploi à vie, parce que leur formation leur interdit en pratique de se reconvertir au même niveau, soit on leur garantit de pouvoir facilement retrouver du travail en leur donnant une formation de pointe adaptable dans d’autres entreprises.

Le développement des compétences

La tendance actuelle des entreprises est de privilégier la notion de compétence sur celle de poste de travail. Une personne doit toujours être en train d’apprendre dans son travail, c’est un processus. L’entreprise elle-même est conçue comme organisation apprenante, l’innovation ne pouvant être introduite que si les mentalités n’opposent pas une résistance au changement déjà analysée par Igor Ansoff.Au-delà des savoir-faire, la notion de compétence semble recouvrir des savoir être, c’est à dire des comportements attendus du salarié.

Les politiques de rémunération

Traditionnellement, le salaire était lié au poste de travail. La convention collective prévoit des grilles de classification qui prévoit les rémunérations :Salaire de base

Rémunération des heures supplémentaires

Prime d’ancienneté dans l’entreprise

Autre prime (prime de risque, de pénibilité, de rendement)

Les avantages en nature (logement voiture)

Les avantages sociaux (mutuelles complémentaires, retraites complémentaire, crèche, vacances)

La rémunération constitue un coût, et en se sens les entreprises ont intérêt à la minimiser. D’un autre coté, la rémunération est aussi un facteur de motivation. La théorie du salaire d’efficience montre qu’un salarié a besoin d’un certain salaire pour être efficace et en contrepartie qu’un salarié qui demande un salaire trop bas est jugé incompétent par les recruteurs.

On a donc imaginé d’individualiser la rémunération pour mieux lier le coût avec la performance du salarié. Toutefois la rémunération au mérite ne fait pas l’unanimité, y compris chez les chefs d’entreprise car elle peut créer un mauvais climat social et la performance est souvent l’affaire d’un groupe, pas d’un individu.

On peut aussi accorder des rémunérations exceptionnelles sous la forme d’actions de la société (stock options) soit pour les cadres dirigeants, soit à tout le personnel. L’évolution vers un actionnariat salarié semble être plus qu’une mode. Cela permet de réconcilier les intérêts des actionnaires et ceux des salariés. Les critiques demandent plus de transparence dans le système notamment sur le prix de l’option par rapport au cours de bourse (il peut être très bas) et sur le montant des avantages consentis.

On constate que les entreprises nouvelles ont tendance à associer la totalité du personnel à la réussite de l’entreprise, ce qui entraîne une grande motivation du personnel.

La culture d’entreprise

SCHEIN définit la culture d’entreprise comme l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégrationLe but de la culture d’entreprise est donc double :

• Assurer l’intégration au groupe, le partage de valeurs communes différentes de celles des concurrents
• Améliorer l’adaptation à l’environnement, et en particulier aux clients.

La culture d’entreprise comprend divers éléments :

Les mythes, histoire plus ou moins légendaires d’actes du passé

Les rites ; comportements obligatoires pour assurer l’intégration comme les pots, les cérémonies

Les symboles : éléments distinctifs comme la cabane Hewlett Packard

Les valeurs : préférences collectives, sens du bien et du mal.

La culture existe toujours mais elle peut être gérée volontairement par l’entreprise, notamment par le biais du projet d’entreprise, c’est à dire d’un document recensant l’existant et le mobilisant au service de la stratégie des dirigeants. On a pu accuser cette utilisation de la culture d’entreprise d’être proche du conditionnement.

La culture d’entreprise fait partie de la culture en général, qui comprend la culture nationale et la culture professionnelle (comptable).

Philippe d’IRIBARNE La logique de l’honneur a démontré que les cadres des entreprises françaises n’avaient pas la même culture que les entreprise américaines ou hollandaises.