L’analyse concurrentielle
L’analyse structurelle d’un secteur
Schéma de PORTER l’avantage concurrentiel
La concurrence interne dans un secteur est fonction :
– de la structure concurrentielle (nombre et taille des entreprises)
– du taux de croissance (plus il est faible, plus il y a de concurrence)
– des barrières à la sortie, c’est à dire des coûts de se retirer du secteur (qui limitent la concurrence). Par exemple le poids des Investissements dans la sidérurgie.
La menace de nouveaux entrants est fonction :
– des barrières à l’entrée : tous les coûts qu’il faut supporter pour entrer : Investissement initial, effets d’expérience, réseaux de distribution, SAV.
– comportement des entreprises déjà présentes : prix bas, blocage des circuits de distribution, obtention de lois de protection
La pression des produits remplacement :
Produits remplissant la même fonction. Elle dépend du rapport qualité/prix
Le pouvoir de négociation des clients
Il dépend du nombre et de la Part de marché de chaque client
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Il dépend de leur taille mais aussi de l’existence de produits de substitution.
Les grands choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles
Ces stratégies ont été systématiquement analysées par Michael Porter
On peut montrer les trois options possibles par un tableau :
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Avantage stratégique
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La spécificité du produit est perçue par la clientèle
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Compétitivité prix (coûts plus bas)
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| cible |
le secteur |
différentiation
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domination par les coûts
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| stratégique |
un segment |
concentration
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Les stratégies génériques
La domination par les coûts
On domine la concurrence en proposant à tout le secteur un produit a bas coûts, car la clientèle ne valorise pas beaucoup la qualité. Il faut donc des Investissements soutenus, une surveillance très poussée du processus de production, un système de distribution peu coûteux (VPC, grandes surfaces), une organisation hiérarchisée.
Exemple : en informatique Coréens, Taiwanais.
La différentiation
Le produit sera plus cher, mais de qualité, vendu dans un réseau spécialisé, avec un rôle de conseil. Haute valeur ajoutée. Importance de la R & D. Attire des salariés très compétents. Exemple : Apple, Hermès
La concentration
Au lieu de viser tout le marché, on se concentre sur 1 seul créneau en développant pour lui soit un produit spécifique, soit un produit moins cher. Nintendo et micro-ordinateurs de jeux.
les risques des stratégies
domination par les coûts
– progrès technologique soudain qui rend obsolète les lourds investissements
– un avantage aux nouveaux venus (imitation ou installations plus modernes)
– danger de passer à coté des évolutions de la demande, car on consacre son attention sur les coûts
– inflation par les coûts
différentiation
– orientation de la demande vers les premiers prix
– perte d’influence du facteur de différentiation (les acheteurs apprennent)
– imitation du facteur de différentiation
La concentration
– invasion du créneau par les firmes qui visent le secteur en entier
– la cible peut voir ses préférences se rapprocher de celles du marché tout entier
– un concurrent peut créer un nouveau créneau à l’intérieur de la cible stratégique
Les stratégies intersectorielles
L’intégration verticale
Objectifs : réduction des coûts d’approvisionnement, contrôle de la filière, établissement de barrières à l’entrée
Les problèmes : perte de flexibilité, risque accru (dépendance d’un seul marché)
La diversification
La théorie financière montre qu’il faut diversifier ses actifs pour réduire le risque. On va donc acquérir ou développer de nouvelles activités.
Les motivations de la diversification (Detrie et Ramanantsoa)
– diversification de placement, dans les activités qui génèrent des liquidités importantes
– diversification de redéploiement, quand le marché de base risque d’entrer en déclin
– diversification de confortement on complète sa gamme par des activités connexes (Sony rachète Columbia)
– diversification de survie : secteur de départ en déclin
La diversification peut concerner les marchés et les produits.
nouveaux marchés, même besoin => internationalisation
nouveaux marchés, besoins différents => substitution d’un produit à un autre
nouveau produit
Quel est l’avantage à avoir plusieurs couples produits, marchés différents ? La synergie.
C’est Igor Ansoff qui a insisté sur le concept de synergie, c’est à dire l’effet » 2+2=5 « .
Les types de synergie :
1- synergie des ventes : canaux de distribution en commun, effets de notoriété quand il y a publicité pour 1 des produits (si même marque)
2- synergie de l’exploitation : coordination des achats(=> remises), répartition des frais fixes
3- Synergie des investissements : la R & D et les installations peuvent être communes
4- Synergie de la direction : les dirigeants compétents sont rares (= cher). Les problèmes de gestion peuvent être communs : compta finance
Le danger : la synergie négative
Tous ces éléments peuvent jouer à l’inverse quand on fait de l’à peu près, et c’est en fait très fréquent. Exemple : le système comptable peut être réducteur (problème des subventions croisées)
Quand les secteurs sont trop différents, la synergie est très souvent négative.
Depuis la fin des années 80, on note l’apparition de stratégies de recentrage sur les métiers de base, qui est une anti-diversification.
Les stratégies de recentrage
Il s’agit d’identifier d’abord les métiers de base, c’est à dire les points où l’on créé le plus de valeur ajoutée. Est-ce la vente, la fabrication ou la recherche, de quels produits. On constate que de nombreux capitaux sont investis dans d’autres activités, que l’on peut acheter ailleurs ou dans des produits à moindre VA
Il faut donc désinvestir pour concentrer ses ressources sur les métiers de base.
Cela permet d’atteindre la taille critique, c’est à dire la taille optimale pour réussir dans ce métier (qui peut aller d’une P.M.E. à une entreprise dont la part de marché se calcule par rapport au marché mondial) :
exemple : le futur avion supersonique marché total 1000 seuil de rentabilité 700.
Les stratégies interentreprises
Les stratégies d’impartition
Les stratégies d’impartition consistent à confier une partie de l’activité à une autre entreprise.
la franchise
La distribution est confiée à de petites entreprises indépendantes.
Avantage pour le franchiseur : moins d’investissements commerciaux, accès plus rapide à un réseau de distribution de grande taille
Avantage pour le franchisé, par rapport à un commerce indépendant : des conseils, formation, notoriété d’une enseigne nationale.
les accords de licence
La fabrication et la commercialisation peuvent être confiée à une autre entreprise, l’entreprise restant propriétaire de la marque ou du brevet. Cela est utilisé à l’exportation, notamment pour contourner des barrières protectionnistes (Coca Cola et l’Inde)
la sous-traitance
Le choix : » faire ou faire faire «
On distingue sous-traitance de spécialité et sous-traitance de capacité.
Avantage du recours à la sous-traitance : la flexibilité face aux à coups de la production.
Cependant, pour être efficace, cette stratégie exige un partenariat avec le sous-traitant :
– pour assurer son développement technologique
– pour une répartition équitable des gains de productivité
– pour assurer sa survie dans les phases basses
Autres avantages : les capitaux ne sont plus investis dans la fabrication : ils sont disponibles pour la R & D, l’innovation, la politique commerciale. Exemple BENETTON
On parle de maillage d’entreprises.
La stratégie d’alliance
Les entreprises concurrentes peuvent être amenées à se regrouper face aux autres concurrents dans un domaine :
– co-traitance, dans un GIE Airbus par exemple, accord IBM Siemens (RAM)
– alliance au niveau des standards : accord IBM Apple Motorola contre Microsoft – Intel
Les partenariats sont de plus en plus nombreux dans les secteurs à haute technologie car les sommes à investir sont de plus en plus importantes, et le risque élevé.
La croissance externe
Au lieu de se développer par des investissements de capacité, il peut être opportun de racheter d’autres sociétés. Ainsi on acquiert :
– des parts de marché
– des capacités de production
– mais aussi une culture organisationnelle différente, ce qui pourra poser problème si le groupe est centralisé.
Un aspect particulier est le rachat d’entreprises de petite taille rencontrant des difficultés BTF.
Les stratégies d’internationalisation
au niveau des ventes
– concessions de licence de fabrication
exemple Coca-Cola
avantage : de suite rentables, pas d’Investissements
inconvénient : rentabilité limitée, risque de retour après modification
– exportation
par un grossiste local (ou plusieurs). Renault au Japon
– implantation commerciale
création d’une filiale de vente, développement d’un réseau
au niveau global
– création d’usines tournevis
permet d’acquérir la » nationalité «
détournement des barrières protectrices
– multinationalisation
Multinationales puis Firmes Trans Nationales (FTN)
L’entreprise se dégage de sa nationalité d’origine. Elle répartit ses activités en fonction des avantages comparatifs :
– coût et niveau de formation de la MO
– coûts de transports
– fiscalité
– réglementation
– risque politique
Conséquences : les délocalisations. La comptabilité de Swiss Air est faite en Inde.
Stade complet : la globalisation. L’entreprise est gérée au niveau mondial, sans référence à un pays d’origine et de façon centralisée. Les localisations sont optimisées au niveau mondial. Cela est rendu possible par les accords de libre échange (GATT OMC)
Les stratégies de restructuration
la réduction de taille
Down sizing. On diminue la taille de toutes les unités opérationnelles pour rendre leur efficacité meilleure. Exemple Virgin.
le reengeneering
méthode de la « reconfiguration »
On modifie l’organisation de l’entreprise en partant du client afin que chaque service se sente fournisseur d’un service pour le service placé en aval.
La flexibilité
On constate que l’entreprise ne réagit pas assez vite au changement. En conséquence, on décide de la rendre plus flexible par certaines méthodes :
Time base competition G STALK : diminuer absolument tous les délais. Délai de conception, délais de fabrication, délais de livraison. Pour ce faire, les salariés peuvent devoir accepter des modifications des horaires.
En conséquence, l’entreprise pourra surprendre ses concurrents en s’adaptant beaucoup plus vite aux changements des clients.
