STMG DOURDAN

Le blog des STMG du lycée Nikola Tesla

Nouveau train de synergies entre la Fnac et Darty

LESECHOS.fr Philippe BertrandLe 09/10 à 11:12Mis à jour à 16:31

Fnac Darty lance Darty+, un an après Fnac+. Un abonnement pour des livraisons illimitées. Les deux services sont valables dans les deux enseignes. Objectif : constituer une base de clients commune.

«Un groupe, deux enseignes», mais de plus en plus de services communs.  Fnac Darty lance ce lundi Darty+, une offre de livraison illimitée à 49 euros par an (25 euros pendant la promotion du 60e anniversaire de l’enseigne d’électrodomestique) calquée sur le «Prime now» d’Amazon, c’est-à-dire proposant d’être livré en deux heures depuis le magasin le plus proche dans les 15 plus grandes agglomérations françaises. Les clients Darty+ bénéficient en outre de l’assistance technique illimitée pour tous les produits (achetés ou non chez Darty) par téléphone ou par l’application «Bouton Darty».

Ils profitent par ailleurs de tarifs «les plus bas» pour le dépannage des appareils non couverts par la garantie. Exemple : un forfait de 59 euros pour les interventions à domicile, contre 99 euros pour les non-abonnés.

Commande jusqu’à minuit

Darty+ s’inscrit dans le sillage de Fnac+, un service similaire lancé en octobre 2016 et qui compterait déjà un million d’abonnés, selon nos informations. La nouveauté, concrétisant le rapprochement des deux enseignes, tient au fait que les abonnés à l’un ou l’autre des services peuvent bénéficier de la livraison illimitée dans les deux enseignes. Objectif : constituer une base de clientèle commune. Fnac Darty revendique 20 millions de clients, parmi lesquels seulement 9 millions achètent dans les deux enseignes.

Autre synergie, à venir cette fois : la possibilité pour un client Fnac de se faire livrer un produit volumineux (une télévision, par exemple) dans des créneaux de deux heures comme le fait déjà Darty. Déjà, ce sont des camionnettes jaunes et bleues qui livrent les télévisions Fnac. La logistique a été rationalisée.

Poussant les feux des services pour rivaliser avec Amazon, Fnac Darty prépare également la possibilité de commander jusqu’à minuit pour une livraison le lendemain. La Fnac se lance fin octobre, Darty suivra à terme. Un délai pour l’heure unique sur le marché.

Fertilisation croisée

Les synergies entre la Fnac et Darty ont commencé par une carte cadeau commune. Puis des points de retrait Fnac ont été installés dans quelques Darty. Ensuite, ce sont des magasins Darty, petite version, qui ont été implantés dans des grandes Fnac.  Cela a commencé à Lille (600 mètres carrés sur 5.000 mètres carrés au total) et va être étendu à une vingtaine de Fnac. A l’inverse, des espaces Fnac sont testés dans les Darty de Clermont-Ferrand et Caen. Mais dans ce sens, la fertilisation croisée sera moins fréquente.

Ces synergies commerciales complètent les synergies à l’achat déjà engagées. Lors de la fusion, les dirigeants estimaient que 55 des 130 millions annoncés viendraient des meilleures conditions obtenues des fournisseurs. Les deux enseignes négocient en outre des exclusivités communes avec les grands fournisseurs de la tech, comme celle portant sur l’assistant vocal Google Home.

Philippe Bertrand

En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/030681496286-nouveau-train-de-synergies-entre-la-fnac-et-darty-2120684.php#u6A7uf1S57xGblk8.99

Le «?Millennial?», nouveau péril jeune pour les marques

Philippe Bertrand Le 28/06 à 16:53 Les echos .fr

ANALYSE. Les 18-35 ans posent un défi inédit aux spécialistes du marketing. Comment vendre des produits de grande consommation à une génération qui choisit de moins consommer, privilégie le bio et les circuits courts, préfère louer plutôt qu’acheter et attache peu d’importance à la notion même de marque ?

Une révolution peut en cacher une autre. Alors que le monde économique entre de plain-pied – cahin- caha pour certaines entreprises – dans le monde numérique, il commence tout juste à se préparer à affronter une autre tempête, celle des Millennials !

Les deux bouleversements sont liés. Les Millennials, ce sont en fait les jeunes au sens large, ceux nés entre 1980 et 2000, la génération Y et leurs cadets de la génération dite « Z », nés à partir de 1995. On parle donc ici des 18 – 35 ans, avec un point commun : « digital natives » , sortis du ventre de leur mère un smartphone à la main, ils se situent à l’avant-garde la révolution numérique. Mais ces nouvelles générations ne se réduisent pas à leur habileté devant un écran. Elles ont des goûts, des habitudes, une vision du monde différentes, qui influent sur leur comportement économique et, notamment, sur leur façon de consommer. « Cette génération va bouleverser les codes. Industriels et distributeurs doivent s’y préparer, sous peine, non pas d’être boycottés, mais d’être ignorés », écrit Yves Puget, dans « LSA », la bible de la grande consommation, dont il est directeur de la rédaction.

De fait, toutes les normes de la consommation ont été créées dans les années 1960 et 1970 pour des baby-boomers qui retrouvaient l’abondance après la guerre. Leurs enfants, biberonnés aux grandes marques mondiales, Nutella et autres Coca-Cola, les ont suivis dans les grandes surfaces et les libre-services. Leurs petits-enfants ne sont pas des soixante-huitards prétendant faire table rase du passé, mais ils utiliseront autrement les outils de la consommation. Avec des conséquences plus graves et plus profondes, peut-être, qu’une pseudo-révolution.

Choc de confiance

Dans une étude récente, Kantar Millwardbrown et Kantar Media indiquent ainsi que 75 % des Millennials pensent que les marques ont tellement peu de sens qu’elles sont amenées à disparaître ! Un véritable choc de confiance pour les Danone, Nestlé et autres Procter & Gamble. Les crises alimentaires, l’importance croissante portée à la santé, au bien-être, de soi comme des producteurs ou des animaux, conduisent à des évolutions radicales des modes de consommation. Pour résumer, le jeune consommateur passe des bonbons Mentos au « kalos kagathos » (ce qui est « beau et bien » dans la philosophie grecque). Il recherche le beau, le bon et… le bio !

Les Millennials ne sont pas des anticonsommation. Ce sont au contraire des consommateurs plus avisés.

« Les Millennials ne sont pas des anticonsommation, précise cependant Christophe Manceau, directeur études et prospective chez Kantar Media. Ce sont au contraire des consommateurs plus avisés. Ils maîtrisent les outils. Ils aiment le bio, le local, l’environnement. Ils sont plus sobres, plus raisonnés. » Autre caractéristique, non négligeable, « ils dépensent moins que leurs aînés », ajoute sa collègue Gaelle Le Floch, de chez Kantar Worldpanel. « Les moins de 35 ans ont toujours moins consommé que la moyenne de la population, mais les Millennials creusent un peu l’écart avec les générations précédentes. Ils réalisent 80 actes d’achat par an, contre 100 pour les 35/49 ans, 116 pour les 50/64 ans et 121 pour les 65 ans et plus. Un comportement d’achat qui pèse sur le total des dépenses annuel. »

Génération raisonnable

Il ne faut donc pas s’en cacher : cette génération raisonnable est avant tout la génération « low cost », celle qui est contrainte à préférer BlaBlaCar au TGV ! Impécunieuse à force de stages et de CDD, les générations Y et Z ne sont pas des rebelles pour autant. Quelque 44 % achètent des produits de grande consommation en ligne, mais ils fréquentent encore les hypers (33 actes d’achat sur 80) comme les magasins spécialisés et les magasins de proximité. Le Millennial n’est pas monomaniaque. Ce qui en fait un objet marketing extrêmement complexe à cerner. Il fait attention, mais achète plaisir et authenticité. Il ne croit pas aux marques, sauf si elles apportent des preuves ou si elles sont jeunes. Il consomme beaucoup hors domicile, des repas sans entrée ni fromage, mais avec dessert. Il aime la cocréation. Il a soif de contenu. Si BlaBlaCar est moins cher, il le choisit aussi pour vivre une expérience et un échange avec le conducteur. Il préfère l’usage à la possession, mais un usage joyeux. Malgré tout, il ne se sent pas paupérisé.

Pour les acteurs économiques, les Millennials sont devenus incontournables, même si, pour le think tank La Fabrique de la cité, la notion, floue en termes d’âge, contradictoire parfois en termes de comportements (on se dit écolo, mais on ne se pose pas la question de l’énergie dépensée par une hyperconnexion quasi continue) relève un peu de la « légende urbaine » . Ils représentent un tiers de la population active mondiale, soit 2,3 milliards de consommateurs et, en France, 21 % des foyers. Connectés, ils sont prescripteurs, multipliant les recommandations, ce qui étend encore leur influence. Une marque prise à parti sur les réseaux sociaux peut voir l’effet immédiat sur ses ventes d’un mauvais commentaire. Mais, plus grave encore pour les « marketeurs » qui aimaient bien ranger la population dans des cases : les Millennials ne se limitent pas vraiment, en réalité, à une classe d’âge. Ils dessinent une attitude, un état d’esprit que même les plus de 35 ans peuvent adopter ! Et si nous devenions tous des Millennials ?

En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/030415755887-le-millennial-nouveau-peril-jeune-pour-les-marques-2098246.php#VLXpbDJLpDBFJ5Lm.99

SEB : après le tout jetable, place au tout réparable ?

SEB : après le tout jetable, place au tout réparable ?

16h33, le 14 septembre 2016, modifié à 06h29, le 15 septembre 2016 Europe1
SEB : après le tout jetable, place au tout réparable ?
@ DAMIEN MEYER / AFP

CONSO (DURABLE) – Le fabricant d’électroménager SEB assure que la plupart de ses appareils sont désormais réparables pendant dix ans.

Face aux ravages de l’obsolescence programmée, certaines entreprises revoient leur modèle et misent sur l’écoconception et le long terme. C’est notamment le cas du spécialiste de l’électroménager SEB, qui a annoncé mardi que la plupart de ses produits sont désormais réparables pendant dix ans. Et ce n’est pas anodin lorsqu’on sait que SEB est tout simplement le leader mondial du petit électroménager.

La « réparabilité » érigée en valeur cardinale. « Réparer plutôt que jeter : tel est le leitmotiv qui guide la politique de réparabilité très innovante du Groupe SEB », martèle le communiqué du groupe. Concrètement, l’entreprise a conçu ses appareils pour qu’ils soient plus facilement réparables et s’engage à proposer des pièces détachées pour la plupart de ses appareils pendant les dix années suivant leur commercialisation. À partir de début 2017, le groupe proposera en France des forfaits de réparation en fonction des produits, qui ne devront pas dépasser un tiers du prix d’achat des appareils neufs pour être attractifs.

Quelles sont les marques concernées ? Après avoir expérimenté ce système sur ses marques SEB et Rowenta, le groupe a annoncé « l’extension de sa politique de réparabilité à l’ensemble de ses marques et dans tous les pays* : SEB, Rowenta, Moulinex, Calor, Krups ou encore Tefal (pour l’électroménager et les autocuiseurs) ». Résultat, 97% des appareils de ces marques sont désormais réparables, selon une estimation de l’entreprise. Tous ces produits seront désormais affublés d’un autocollant « Produit réparable 10 ans ».

De quoi valoriser l’image de la marque mais aussi attirer le consommateur : dans une étude publiée en mars, le Comité économique et social européen montrait « un lien manifeste entre l’affichage de la durée de vie des produits et le comportement des consommateurs. Ce phénomène est très net. La progression des ventes de produits labellisés durables est spectaculaire ». En luttant contre le gaspillage, Seb pense donc à l’environnement mais également à ses ventes.

Les appareils irréparables, un problème de plus en plus fréquent. Cette stratégie représente un virage très symbolique dans un secteur où la réparabilité d’un appareil est devenue l’exception. Soit parce que l’appareil en question n’a pas été conçu pour être démontable et/ou réparable, soit parce qu’une telle opération coûte plus cher que l’achat d’un nouvel appareil.

Dans une étude publiée en avril 2014, la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) montrait que « le prix de la réparation des appareils ménagers a augmenté de 123 % » en deux décennies alors que, dans le même temps « le prix moyen des gros appareils ménagers a baissé de 34 % et celui des petits appareils électroménagers de 15 % ». Le consommateur est donc incité à changer d’appareil plutôt que de le réparer, un réflexe du tout jetable qui fait deux victimes : l’environnement et les ménages les plus pauvres, qui ont tendance à choisir les produits les moins chers et non les plus durables, quitte à devoir les racheter plus souvent qu’un foyer plus aisé.

Un virage industriel et pas seulement marketing. En ces temps de « greenwashing », qui consiste à mettre en avant un engagement écologique qui n’est que de façade, nombreuses sont les entreprises à revendiquer leur action en faveur de l’environnement. Mais dans le cas de SEB, « on n’est pas dans du greenwashing : il y a toute une infrastructure à mettre en place, avec un coût, etc. Et ce n’est pas une démarche purement commerciale, SEB le fait car c’est plus rentable », assure Erwann Fangeat, ingénieur à l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe).

L’entreprise a d’ailleurs travaillé avec l’agence pour préparer ce qui ressemble à une véritable stratégie industrielle. Outre le fait de concevoir des produits facilement démontables et réparables, le groupe a dès 2008 transformé son ancienne usine de Faucogney-et-la-Mer, en Franche-Comté, pour en faire un pôle spécialisé dans la réparation. Le groupe y conserve près de 5,7 millions de pièces de rechange de 40.000 références produits.

Mais SEB prépare également l’avenir puisque l’entreprise travaille sur les imprimantes 3D, solution idéale pour reproduire des pièces industrielles en petites quantités à un coût raisonnable. Des premières pièces de réparation ont ainsi été fabriquées en mai 2016 et « à terme, l’objectif est de pouvoir les créer directement chez le réparateur, à partir de cette nouvelle technologie », assure l’entreprise. SEB a aussi imaginé un système où les consommateurs, assistés par des tutoriels en ligne du fabricant, pourraient procéder eux-mêmes à des réparations basiques.

* à l’exception des Etats-Unis où la législation privilégie la notion de « satisfait ou remboursé » à celle de réparabilité.


Par Gabriel Vedrenne

La Fnac va bien absorber Darty

La Fnac va bien absorber Darty

FUSION – Les deux spécialistes de l’électronique et de l’électroménager ont annoncé vendredi être parvenus à trouver un accord sur leur futur rapprochement. Le nouveau groupe deviendra incontournable sur le marché français.

Deux des enseignes de commerce les plus connues de France vont bien se marier. Les groupes Fnac et Darty ont annoncé vendredi matin être tombés d’accord sur les modalités de leur futur rapprochement : en revoyant à la hausse son offre, la Fnac a convaincu le groupe Darty de se faire absorber pour former un géant de l’électroménager. A priori, les deux marques devraient être conservées.

Une offre revue à la hausse. L’opération va principalement se faire par un échange de titres, les propriétaires d’actions Darty vont pouvoir les échanger contre des actions Fnac. Restait à déterminer la valeur de l’échange : après avoir proposé 39 actions Darty pour une action Fnac, la direction de l’agitateur culturel a décidé d’améliorer son offre en proposant une action Fnac pour 37 actions Darty. Ce qui revient à proposer une prime de 47% par rapport au dernier cours du titre Darty.

Et pour ceux qui ne voudrait pas procéder à un échange de titre, la Fnac évoque « une alternative en numéraire à hauteur d’un montant maximum de 95 millions d’euros ». En clair, de l’argent sonnant et trébuchant. Au final, l’offre de la Fnac valorise le groupe Darty aux alentours de 850 millions d’euros.

MAIS AU FAIT, POURQUOI LA FNAC VEUT-ELLE FUSIONNER AVEC DARTY ?

Pour profiter de sa complémentarité avec Darty. Leader incontesté du marché des biens culturels pendant des années, la Fnac a été contrainte de se réinventer : la numérisation de la culture et le piratage l’ont contrainte à se diversifier. Le groupe a donc progressivement réduit la voilure en termes de musique et de film pour libérer de la place dans ses magasins et créer de nouveaux rayons consacrés à l’électroménager et notamment à la cuisine. Un choix gagnant puisqu’après avoir perdu 142 millions d’euros en 2012, l’enseigne a engrangé 15 millions de bénéfice en 2013 puis 41 millions en 2014.

La Fnac devrait donc continuer à miser sur l’électroménager et c’est là qu’on comprend son intérêt pour Darty : l’enseigne est l’une des plus connue dans ce domaine, notamment pour ce qu’on appelle l’électroménager blanc (cuisine, froid, cuisson). Un domaine dans lequel la Fnac débute à peine et propose une offre plus chère et plus design. Les deux entreprises sont donc complémentaires sur le papier : Darty s’est positionné sur des prix bas et l’électroménager blanc, avec pour atout supplémentaire un service après-vente reconnu , tandis que la Fnac est forte sur les produits multimédia et l’électroménager de niche, en plus de son offre culturelle.

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La Fnac à la Défense. © ERIC PIERMONT / AFP

 Pour devenir le leader de l’électronique et l’électroménager. Le rapprochement des deux enseignes constituerait « une opportunité stratégique et financière majeure pour les deux groupes, en donnant naissance au leader de la distribution de produits techniques, culturels et électroménagers en France », estimait la Fnac dans un communiqué. Ce qui se traduirait pas un maillage sur toute la France en cumulant les 114 magasins estampillés Fnac et les 222 magasins Darty, qui ont en outre l’avantage d’être rarement situés dans les mêmes quartiers.

Mais l’intérêt ne se limite pas au symbole de devenir numéro un de son secteur présent partout : en devenant plus gros, la future entreprise pourrait aussi instaurer un rapport de force avec les fournisseurs qui lui serait plus avantageux. La réunion de la Fnac et de Darty pourrait donc négocier de meilleurs tarifs, de quoi améliorer ses marges ou réduire ses tarifs pour gagner des parts de marché. Une stratégie également adopté par les groupes de la grande distribution, qui ont récemment fusionné leurs centrales d’achat.

Pour réaliser de substantielles économies. Autre argument mis en avant par la Fnac : cette opération « présenterait un potentiel de synergies très significatif ». Le cabinet d’audit Ernst and Young chiffre le gain potentiel à 85 millions d’euros. La Fnac et Darty ayant des métiers assez similaires, les deux entreprises pourraient mutualiser de nombreuses tâches en plus de leur centrale d’achat : la logistique, la gestion des fichiers clients, le SAV, etc. Et donc réduire ses coûts, mais au prix d’une réduction de ses effectifs.

source : Europe1

Les Français dépensent moins pour leur alimentation

Des consommateurs font leurs courses dans un supermarché, le 28 novembre 2013 à Toulouse.

Chaque Français a dépensé en moyenne 3600 euros en 2014 pour son alimentation, selon l’Insee. Soit 20,4% de son budget, contre 34,6% en 1960. Par ailleurs, les plats préparés et les produits sucrés l’emportent sur les produits frais.

Les dépenses liées à l’alimentation, autrefois majoritaires dans le budget des ménages, ont vu leur part fortement réduite depuis les années 1960, sous l’effet des variations de prix et des modifications des habitudes de consommation, indique vendredi une étude Insee.En 2014, les ménages français ont consacré 232 milliards d’euros à leur alimentation, à domicile (les trois quarts des dépenses) ou en dehors (restaurants, cantines, etc), soit 3600 euros en moyenne par habitant durant l’année.

L’alimentation n’est plus le premier poste de dépense

L’alimentation représente ainsi 20,4% des dépenses de consommation des Français, contre 34,6% en 1960, où elle constituait le principal poste de dépenses des ménages. Cette réduction du budget consacré à l’alimentation avait atteint son point le plus bas en 2007, où elle ne représentait plus que 19,4% des dépenses. La situation s’est un peu redressée depuis, dans la mesure où le ralentissement général du pouvoir d’achat a comparativement moins affecté les achats alimentaires que les autres dépenses.

Néanmoins, si la consommation alimentaire a globalement progressé en volume entre 1960 et 2014 -de 1,1% par an en moyenne- on constate que cette hausse est deux fois moins rapide que celle de l’ensemble de la dépense de consommation, relève l’Insee.

Plus de plats préparés, moins de produits frais

Le panier alimentaire des ménages a en outre été considérablement modifié, la part des trois principaux postes traditionnels (viande, fruits et légumes, pain et céréales) reculant au profit des plats préparés, produits sucrées et boissons non alcoolisées. Le poids de la viande dans les dépenses est ainsi passé de 26% en 1967 à 20% en 2014, après une diminution régulière depuis les années 80. « Ce recul provient à la fois de volumes et de prix moins dynamiques que ceux des autres composantes du panier », indique l’Insee, qui souligne que les crises sanitaires (comme la vache folle) ont aussi joué mais dans une moindre mesure.

A l’inverse, la consommation de plats préparés s’est accrue de 4,4% par an en moyenne depuis 1960, sous l’effet du changement de modes de vie des Français, qui ont réduit leur temps de préparation des repas à domicile et sont de plus en plus en recherche de praticité. « Après avoir pris de l’ampleur entre 1960 et 1990 sous l’effet des hausses de prix, la part de la consommation en oeufs et laitages, ainsi qu’en poisson, stagne depuis », note encore l’Insee.

LEXPRESS.fr avec AFP , publié le 09/10/2015 à 08:23 , mis à jour à 10:0

choisir le bon prix, un casse-tête pour les griffes

  • La stratégie matière prix devenue déterminante contexte crise l'habillement

    La stratégie en matière de prix est devenue déterminante dans un contexte de crise pour l’habillement – Benoit DECOUT/REA

Pour rester attractives, les marques doivent avoir un prix adapté à leur image. Une stratégie délicate à mettre en œuvre alors que la guerre des prix n’en finit pas.

Comment avoir la bonne stratégie en matière de prix pour séduire les clientes ? La question est cruciale dans l’habillement, comme l’ont montré les récentes difficultés de La Halle. Repositionnée sur la mode avec de lourds investis­sements à la clef, l’enseigne a augmenté ses tarifs. Résultat : ses ­consommatrices se sont détournées et la relance a échoué.

Quel est le rapport des Françaises aux prix de leurs marques préférées ? C’est le sujet de l’étude qu’à menée le cabinet Simon-Kucher, en se focalisant sur 37 marques accessibles, de Zara à H&M, en ­passant par Naf Naf, Caroll ou ­Comptoir des Cotonniers. « Avoir le positionnement prix qui correspond au territoire de la marque, c’est-à-dire à la façon dont les clientes la ­perçoivent, est un vrai enjeu, ­notamment en termes de renta­bilité », note Martin Crépy, spécialiste de l’habillement chez Simon-Kucher & Partners.

D’autant que le marché est en recul depuis 2008 dans l’Hexagone, et que les Françaises achètent de plus en plus à l’occasion des soldes et des promotions. Cette période représente désormais 48 % des achats pour la mode féminine. Dans ce contexte, la guerre des prix n’en finit pas. « Les enseignes ont encore baissé les tarifs entre 3 % et 5 % sur le premier semestre pour conserver les volumes nécessaires à la couverture de leurs coûts fixes », note l’étude. Mais cette stratégie, destinée à relancer la fréquentation, atteint ses limites. « La promesse d’un prix bas ne déplace plus les foules, que ce soit dans le prêt-à-porter, la lingerie ou les chaussures, reprend Martin Crépy. Les femmes sont en quête de la bonne affaire mais pas au détriment de la qualité. » A l’opposé, des tarifs jugés trop chers sont « rédhibitoires ».

Des seuils psychologiques

Ce qui complique la donne pour établir « le juste prix », c’est que la perception qu’ont les consommatrices du niveau des étiquettes selon les griffes est parfois en décalage avec la réalité. Interrogées sur le prix d’un jean, « 40 % des clientes de Morgan et Naf Naf le trouvent trop cher », indique l’étude, alors qu’en réalité, il est plutôt moins élevé que la moyenne (autour de 50 euros). Idem pour Zara, où elles sont plus de 35 % à estimer qu’il est trop élevé, contrairement à H&M, où elles s’estiment satisfaites. Le groupe suédois vend pourtant ses jeans un peu plus cher que son concurrent espagnol (en moyenne 30 euros). « Pour certaines enseignes, la cherté perçue est en décalage avec la cherté réelle, reprend le spécialiste. Il y a donc, en termes de communication, un travail de réassurance sur les prix à engager. »

Pour y parvenir, le cabinet suggère aux griffes d’identifier quelques produits iconiques, qui vont servir de référence à leur image prix. Comme le Coca-Cola ou le lait dans la grande distribution. Déjà, les femmes interrogées vont plutôt chez Zara pour acheter une robe, chez Kookaï pour une veste, tandis que Camaïeu l’emporte pour les chemisiers. Mais, là encore, prudence pour les marques qui seraient tentées de faire grimper, même modérément, leurs étiquettes. Car il y a des seuils psychologiques à ne pas dépasser, avertit l’étude. Passer un jean de 20 à 21 euros « peut faire perdre 20 % des intentions d’achat », relève Martin Crépy. Un bon positionnement est donc clef, alors que les coûts de production ont augmenté en Asie avec la baisse de l’euro.

Pour préserver leurs marges, les marques travaillent de plus en plus sur la profondeur de leur collection, avec moins de modèles, et davantage de basiques. Une réflexion est enfin en cours dans le secteur pour limiter le nombre de cartes de fidélité offrant des avantages promotionnels.

Les echos.fr

 DOMINIQUE CHAPUIS | Le 29/09/2015 à 18:47

Déclinaisons de l’expérience client : l’exemple de Starbucks

Trivial. Simple. Voilà comment l’on pourrait décrire le parcours client. Nous savons que la simplicité est la raison première pour le choix d’un canal pour 88% des clients. Et pourtant, sa création et la proposition d’une expérience client unique relèvent d’un véritable challenge pour les entreprises. Mais quelle expérience ? Répondons à cette question et prenons pour exemple Starbucks qui performe si bien dans cet exercice.

les nombreuses déclinaisons de l’expérience client

Définir l’expérience à proposer sur chacune des étapes identifiées du parcours client est un travail où créativité fusionne avec rationalité. Les auteurs du livre « The Experience Economy », Pine and Gilmore, nous invitent à penser le client dans le temps, l’espace et la matière au niveau de chaque point de contacts. Selon ces 3 axes, quelle expérience peut alors être proposée au client ? Les auteurs définissent quatre types d’expériences différentes qui peuvent être complémentaires :

  • L’expérience éducatrice : le client apprend pendant l’expérience
  • L’expérience divertissante : le client est distrait pendant l’expérience
  • L’expérience esthétique : le client est émerveillé
  • L’expérience d’évasion : le client vit l’expérience

Ces quatre expériences reposent sur le degré de participation du client et son état de réception vis-à-vis de l’expérience vécue. Et parce que s’arrêter là serait trop simple, ces expériences doivent s’harmoniser avec l’histoire de la marque et de ses valeurs !

l’exemple de Starbucks

Concrètement, comment cela se traduit-il ? Prenons pour exemple Starbucks et l’étape clé suivante : le client dans la file d’attente. L’exemple est ici valable pour tous les segments ou personae définis par la marque. Appelons notre client Arthur. Nous allons voir que Starbucks parvient à offrir 3 des 4 expériences à Arthur.

En revenant sur nos 3 axes (temps, espace et matière) nous savons que l’axe temps est essentiel ici car il s’agit d’enchanter Arthur dans une file d’attente. Ainsi pour l’entreprise, l’objectif est de réduire cet axe au minimum en se reposant sur les deux autres à l’aide des différents types d’expériences.

expérience esthétique

La multinationale de café propose tout d’abord une expérience esthétique à Arthur. En entrant dans le store, notre client est immergé dans le style et l’ambiance propre à la marque : cosy et chaleureux avec son mobilier urbain à l’américaine, parfumé d’une odeur de cappuccino où s’agite un personnel portant la tenue brandée Starbucks. Sans rien faire, Arthur a quitté la France pour New York.

expériences éducatrice et divertissante

En même temps, Starbucks va lui permettre de s’éduquer et de se distraire : l’enseigne propose à ses clients de connaître l’origine de son café, son processus de fabrication ou encore l’histoire de la marque. Enfin, le comportement convivial et énergique du personnel va divertir Arthur pendant son attente.

Qu’il ait rêvé, appris ou se soit diverti, Arthur n’a pas eu le sentiment d’attendre. De plus, cette étape clé a été décomposée en une multitude de micro-étapes : de l’intérêt du serveur pour Arthur à l’individualisation de son gobelet, permettant de réduire encore l’axe temps et laisser les 3 expériences enchanter Arthur. Les « takeaways » (ce qu’Arthur se souviendra de son expérience globale) sont multiples et variés : connaissance développée sur le café, sentiment d’avoir voyagé et échanges humains et récréatifs.

Additionnellement, pour développer le chiffre d’affaires pendant ce moment d’attente, plusieurs techniques de cross-selling et up-selling sont mises en place : Arthur a la possibilité d’acheter du café ou encore le fameux mug Starbucks, memorabilia par excellence !

quelle expérience d’évasion pour Arthur ?

Proposer une expérience d’évasion à Arthur consisterait à l’immerger dans l’expérience de la marque et d’en faire un acteur de cette expérience. Quelles solutions s’offrent à Starbucks ? Avec l’essor de l’impression 3D et grâce à son application pour smartphone, la marque pourrait offrir à l’utilisateur de personnaliser le design de son gobelet, à l’aide de son smartphone ou tablette. L’application pourrait également permettre d’échanger avec la communauté Starbucks pendant l’attente ou même de co-créer !

Aujourd’hui les possibilités de différenciations sont nombreuses et variées, notamment grâce aux nouvelles technologies et leur accessibilité. Le réel challenge pour les entreprises se trouve dans la complexité à tirer profit des bons outils, physiques ou digitaux, choisis en concordance avec la stratégie globale et digitale, et à les implémenter au sein d’un SI continuellement modifié et un parcours client qui doit rester aux yeux du client simple, trivial…

François Jouandet

Sources : The Experience Economy, B. Joseph Pine II et James H. Gilmore

crédit photo : Alistair Cotton – Fotolia.jpg

Comment Yoplait veut réinventer le yaourt

Comment adapter au marché français un produit qui fait un tabac aux Etats-Unis ? En réinventant le yaourt comme dessert, explique Alexandre Pillaud, directeur marketing France de Yoplait, qui a lancé en début d’année sa gamme de produits laitiers « concentrés ».

 

Yopa!, Yoplait

Crédits photo : Yoplait
Yopa! de Yoplait a été lancé le 1er janvier dernier en France.

C’est un yaourt révolutionnaire né aux Etats-Unis qui débarque en France. Pour lui, Danone se positionne sur le segment du « snacking ». Yoplait veut adapter ce nouveau produit aux usages français, en ciblant la fin de repas. «  La seule véritable différence entre Yopa et un yaourt traditionnel, c’est sa concentration, obtenue grâce au principe de l’égouttage du petit-lait », explique Alexandre Pillaud, directeur marketing France de Yoplait. D’où une texture très consistante, un taux de protéines deux fois plus élevé que dans un yaourt traditionnel et un taux de matière grasse quasi nul.

En moins de quatre ans, par le bouche-à-oreille, le « greek style yogurt », lancé aux Etats-Unis par la petite entreprise Chobani, a séduit les consommateurs américains et représente la moitié du marché de l’ultrafrais. Les raisons de cette percée fulgurante ? Le produit, conditionné en pots de 170 grammes aux Etats-Unis, consommé majoritairement en dehors des repas, est extrêmement nourrissant. A tel point que les Américains l’utilisent comme substitut de repas, convaincus de trouver là le goût et la santé… « Les nouveaux yaourts ont conquis le marché américain avec leurs étiquettes annonçant peu d’ingrédients, simples et naturels : du lait, des ferments », retrace Alexandre Pillaud.

Une opportunité face aux difficultés de l’ultrafrais

Le phénomène américain a ouvert des horizons aux fabricants européens. Les géants de l’agroalimentaire Danone et Yoplait s’engouffrent dans la brèche en ce début d’année 2014. « Lorsqu’on identifie un tel succès à l’étranger, on peut parier sur une dynamique similaire en France, même dans des proportions moindres », analyse Alexandre Pillaud. Qui n’hésite pas à souligner l’opportunité que constitue un produit si nouveau face aux difficultés de l’ultrafrais en France. « C’est un marché mature, de près de quatre milliards d’euros, avec une forte pénétration et une forte fréquence d’achat. Mais depuis un peu plus d’un an, ce marché est en repli. C’est une question de fond : qu’est-ce qui a changé pour que l’ultrafrais réponde moins bien aux attentes de nos consommateurs ? »

Chez Yoplait, le service marketing a donc cherché comment le « concentré » pourrait apporter une solution aux nouvelles attentes des consommateurs français. « Les repas ont tendance à s’alléger et à raccourcir, faute de temps ou de savoir-faire. De l’entrée-plat-dessert, nous sommes passés en quelques années à un repas en deux temps, en général un plat et un dessert. Après un yaourt nature, on a souvent encore faim. » Si l’on doit terminer le repas en ajoutant encore un fruit ou une pâtisserie, l’univers de concurrence s’élargit par la même occasion, le consommateur faisant des arbitrages entre une multitude de desserts au détriment de l’ultrafrais. Quant au« snacking », mode de consommation préféré aux Etats-Unis et par Danone en France, il présenterait un moindre potentiel, selon le directeur marketing de Yoplait. « La promesse d’une satiété saine a de la pertinence en France, où 85 % de l’ultrafrais est consommé en fin de repas. »

Des résultats prometteurs

Comment créer des aliments simples et suffisamment roboratifs pour composer un demi-repas ? C’est la piste de réflexion dans laquelle s’est engagée la marque à la petite fleur pour positionner son « concentré ». S’appuyant sur son avance sur le marché nord-américain et sur l’expertise que la recherche et développement France a partagé pour les Etats-Unis, depuis la prise de contrôle en juillet 2011 par le groupe américain d’agroalimentaire General Mills, Yoplait France a mené une série de tests à l’aveugle, sur 300 personnes. « La majorité de nos testeurs ont consommé ces produits en fin de repas ; 73 % nous ont dit avoir envie de les acheter et, pour 93 %, un seul pot de 100 grammes s’était révélé suffisant », indique Alexandre Pillaud. Le grammage, inférieur aux 125 grammes traditionnels, suffit pour un produit ciblant la fin de repas. Enfin, les pots de Yopa sont commercialisés en France classiquement, par packs de quatre, et non à l’unité comme aux Etats-Unis ou comme le Danio de Danone. Alexandre Pillaud défend son choix. « Partout dans le monde, le format qui fonctionne est toujours le plus traditionnel dans le pays. »

Le lancement officiel de Yopa sur le marché français s’est fait le 1er janvier 2014. Sur les quatre dernières semaines, Yopa, selon le panel IRI, occupe déjà plus de 1 % du marché de l’ultrafrais, devant Danone, à 0,8 %. « Nous avons une lecture très prometteuse de ces premiers résultats, qui sont au-delà de nos objectifs », se réjouit Alexandre Pillaud. Les opérations d’affichage, de télévision et de promotion dans les commerces ont commencé à la mi-février. « Nous estimons que ce nouveau segment des « concentrés » doit avoir le potentiel pour peser entre 5 et 10 % du total de l’ultrafrais en valeur. Et, quelle que soit l’ampleur des résultats, Yoplait a pour ambition de confirmer qu’il est le premier contributeur à la croissance de l’ultrafrais – place qu’il occupe depuis quatre ans déjà. » lesechos.fr

Offre : Cinémas : comment garder les salles pleines

Face à l’érosion de la fréquentation, notamment du jeune public, les exploitants cherchent à innover.

La salle Mademoiselle Cinéma, qui vient d\'être inaugurée au Palais de Tokyo, peut être privatisée par des entreprises et louée pour des soirées VIP. - Photo Eric Garault/Pasco

La salle Mademoiselle Cinéma, qui vient d’être inaugurée au Palais de Tokyo, peut être privatisée par des entreprises et louée pour des soirées VIP. – Photo Eric Garault/Pasco

Ils en ont vu d’autres, les exploitants de salles. Depuis l’arrivée de Canal+ il y a trente ans jusqu’à la généralisation actuelle du streaming, en passant par les box télé : on leur en a prédit des catastrophes, la désertion du public et surtout des jeunes qui consomment de plus en plus d’images, mais ailleurs que dans les cinémas. Les professionnels se rassurent en rappelant que, depuis le point bas de 1992 (116 millions d’entrées), la fréquentation a beaucoup augmenté pour atteindre encore l’an dernier 193 millions de spectateurs après plusieurs années au-dessus de 200 millions. L’effet positif de l’élargissement de l’offre de films et de la généralisation des multiplexes qui a rendu plus attractive la sortie cinéma. L’arrivée prochaine de Netflix en France ne serait donc pas vraiment un problème . « Cela ne va pas changer la donne dans les salles », pronostique ainsi Arnaud Auvêpre, directeur de l’exploitation du réseau Cinéville dans le Grand Ouest (98 salles dans 12 cinémas). Pourtant, à en croire le délégué général de la Fédération nationale des cinémas français, Marc-Olivier Sebbag, la menace existe : les salles sont de plus en plus remplies par les seniors tandis que la fréquentation des jeunes (15-25 ans) diminue. « Ils restent encore majoritaires mais la tendance est clairement à une inversion des courbes », dit-il. Avec, selon le vice-président de Warner Bros. Entertainment France, Emmanuel Durand, « le risque d’un décalage entre ce public vieillissant et les « block-busters » conçus avant tout pour la jeune génération ». Aussi, les exploitants cherchent-ils la parade.

Fidéliser et solder

Jusqu’à présent, on se bornait à récompenser la fidélité : plus vous venez, moins vous payez. Vis-à-vis des jeunes aussi, la profession a fait un effort avec le billet à 4 euros (pour les moins de 14 ans). En fait, un donnant-donnant qui a permis aux cinéma de conserver une TVA à 5 %. Certains s’engagent, timidement, sur la voie d’une modulation des prix en fonction des pics et des creux de fréquentation sur le modèle du « yield management » des hôtels. Cinéville teste ainsi une formule Happy Day à 5 euros la place le mardi. Problème : les salles courent le risque de se vider les autres jours. Pour le directeur général d’UGC, Alain Sussfeld (400 salles, 44 établissements), « cette logique de bon coup ne peut qu’encourager le zapping des clients ».

Segmenter et privatiser

Dans les pays émergents, Amérique latine, Asie et Moyen-Orient, les exploitants n’hésitent pas à segmenter leurs offres, avec, comme en avion, des « premières classes » dotées d’accès séparés, à un prix équivalent à une trentaine d’euros. New York et Londres s’y sont mises. A Paris, après une tentative sans lendemain de Pathé, Europacorp s’est lancé sur cette voie dans le shopping mall Aeroville de Roissy. Sceptique, Arnaud Auvêpre estime que « la cible commerciale est trop réduite ». Alain Sussfeld déclare, de son côté, que cette «  segmentation par l’argent ne correspond pas à la vocation de divertissement populaire du cinéma ». Il ajoute que cette « politique de classe n’est pas adaptée à la France ». Le groupe MK2 (12 cinémas, 65 salles à Paris) préfère « privatiser » certaines d’entre elles en proposant aux entreprises de les louer pour leurs soirées VIP. Exemple au Paradisio à Saint-Germain-des-Prés et au Palais de Tokyo, dont les salles Madame et Mademoiselle Cinéma viennent d’être inaugurées. « C’est comme inviter dans une loge à l’Opéra ou au Stade de France », explique le président du directoire, Nathanaël Karmitz.

S’ouvrir à d’autres activités

Avec un taux d’occupation moyen de seulement 15 %, les exploitants sont en quête de diversification. Par exemple en ouvrant leurs salles aux séminaires et conférences. Les grands opéras aussi se voient de plus en plus au cinéma, de même qu’y sont retransmis les spectacles d’artistes populaires, Mylène Farmer, Florence Foresti, assurées de faire le plein. Idem pour les grandes expositions que l’on peut désormais visiter assis dans un fauteuil.

Valérie Leboucq Les echos.fr

Distribution :: le vrai poids du numérique dans l’acte d’achat.

 

En exclusivité pour Enjeux Les Echos, une enquête réalisée en France et aux Etats-Unis par Strategic Research décortique les comportements des consommateurs en ligne et en magasin. Et annonce la prochaine révolution du marketing?: numérique, forcément numérique. Retrouvez l’intégralité de l’enquête et ses nombreuses infographies dans Enjeux Les Echos, Février 2014, versions papier et numérique.

Sephora est l’une des enseignes les plus en pointe en matière de digital sur le lieu de vente?: ses conseillères manient aussi bien le pinceau que l’iPod - Stephane LAGOUTTE/Challenges-REA

Sephora est l’une des enseignes les plus en pointe en matière de digital sur le lieu de vente?: ses conseillères manient aussi bien le pinceau que l’iPod – Stephane LAGOUTTE/Challenges-REA

Le résultat a de quoi surprendre?! Parmi les dix manières qu’a le consommateur d’entrer en relation avec une marque, très peu sont numériques. Dans l’assurance, l’automobile et l’électroménager, par exemple, on n’en retrouve que deux?: le site institutionnel et les comparateurs de prix. Mais ils sont distancés par les promotions, les tests de produit ou la recommandation par des amis ou des professionnels. Encore plus inattendu, les réseaux sociaux n’apparaissent pas en tant que tels dans ce classement. Le poids du digital aurait-il été surévalué par les directeurs de marketing??

Offline ou online  ?

L’analyse des autres résultats de cette étude exclusive , réalisée par Strategic Research pour Enjeux, montre évidemment que non. Mais elle oblige à resituer le «?online?» dans un contexte plus global?: le commerce «?omnicanal?». Désormais, les marques ne jurent plus que par lui. Il incarne un peu l’aboutissement d’un processus. Hier, le parcours d’achat du consommateur progressait en entonnoir, depuis la réclame sur les grands médias jusqu’à l’acte d’achat en magasin. Internet a tout changé. Les marques ont d’abord cherché à favoriser le «?cross canal?» entre les supports physiques et numériques. Puis, avec la multiplication des smartphones et des tablettes, elles ont commencé à parler de commerce «?multi-canal?». Mais, dans la foulée, elles se sont aussi aperçues que ces nouveaux terminaux avaient un grand atout par rapport à l’ordinateur?: être utilisables en situation de mobilité, voire dans le magasin. «?Aujourd’hui, le consommateur ne distingue plus entre offline et online, assure Marc-Antoine Hennel, directeur du marketing chez Philips. Au-delà de la différence de prix qui ne joue pratiquement plus, nous avons constaté qu’un nouveau produit commençait à bien se vendre en magasin lorsqu’il avait recueilli un nombre suffisant d’avis sur la Toile.?» De linéaire, le parcours d’achat est donc devenu circulaire. Désormais, les marques sont tenues de pouvoir être jointes n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel terminal, tout en proposant une expérience d’achat «?sans couture?» entre les différents points de contacts avec leurs clients. Un bon moyen d’éviter le «?bad buzz?» voire, dans le meilleur des cas, de transformer son client en ambassadeur. Bref, de développer le poids de ce que les professionnels appellent le «?earned media?» qui, à l’inverse du «?paid?» (publicité) ou du «?owned?» (magasins) a l’énorme avantage d’être gratuit.

Des écarts dans les budgets

Si le digital n’est donc plus considéré comme un support à part, isolé dans sa tour d’ivoire, les marques sont encore loin d’en avoir exploité tout le potentiel. Avec, cependant, de fortes différences – l’étude de Strategic Research le traduit bien – selon le secteur d’activité. Ces écarts se retrouvent dans les budgets médias. Chez Axa, le digital pèse près d’un tiers du total, tout comme chez Philips, alors que, dans les deux cas, sa part était anecdotique il y a cinq ans. Peugeot se situe plutôt à 20%. «?Mais sur certains marchés où nous sommes challengers comme en Chine, le poids de l’online peut monter jusqu’à 30%?», précise le directeur du marketing du constructeur, Guillaume Couzy. Chez L’Oréal Paris, enfin, il n’excède pas 10%. Au-delà de ces différences, la plupart des marques maîtrisent mieux les codes de la commu-ni-ca-tion sur Internet. Finie la course stérile aux fans. C’est surtout la qualité de la relation qui est recherchée. Bref, l’engagement. Ainsi ne faut-il pas accorder trop de poids à l’absence des réseaux sociaux dans le top ten de l’étude de Strategic Research. «?C’est la circulation du contenu social sur tous les supports qui compte le plus à nos yeux?», indique Marie Gulin, directrice de la communication internationale de L’Oréal Paris. Le géant des cosmétiques a notamment appris à utiliser le hashtag (#) comme un pont entre online et offline. Grâce à celui-ci, L’Oréal Paris a réussi à engranger près de 500?000 clics spontanés lors d’une campagne pour une crème de soins au Royaume-Uni.

Apprendre la transparence

Les marques ont aussi fait beaucoup de progrès dans la maîtrise numérique de l’information destinée au consommateur. «?Aujourd’hui, dans ce domaine, nous sommes totalement centrés sur le Web?», assure Marc-Antoine Hennel. Chez Philips, six à neuf mois avant le lancement d’un nouveau produit, son responsable doit avoir préparé un dispositif de présentation en ligne (fiche produit, démonstration, photos, vidéos…). Le plus compliqué pour les marques est ensuite de réussir à installer le tout sur le site du distributeur afin d’offrir la même expérience au consommateur. «?Actuellement, seul Amazon accepte de laisser entièrement la main au fabricant?», regrette Marc-Antoine Hennel. Informer le client suppose aussi de faire l’apprentissage de la transparence. Peugeot affiche depuis peu sur son site les avis des consommateurs, sans les modérer. «?Le dispositif est géré par un acteur indépendant?», souligne Guillaume Couzy. Un risque calculé qui permet à la marque de répondre depuis sa page Web aux éventuelles critiques. «?Dans notre secteur, le client va de plus en plus tard et de moins en moins souvent en concession. L’essentiel de la préparation à l’achat se fait sur Internet?», précise le directeur du marketing de Peugeot.

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L’avènement du smartphone

Si la communication et l’information sont relativement bien gérées, deux nouvelles frontières se dessinent dans l’intégration du digital?: la vente et la connaissance du client. Avec en toile de fond l’avènement du smartphone comme support privilégié du commerce omnicanal. Pour l’instant, les marques qui se lancent dans la vente directe, à l’instar de L’Oréal Paris, utilisent surtout leur site comme un laboratoire, pour mieux comprendre les mécanismes de conversion. «?Dans l’hygiène-beauté, les parcours d’achats online sont encore peu linéaires. Nous devons apprendre à les rendre plus fluides?», observe Marie Gulin. Un autre grand chantier se profile dans la vente?: la digitalisation du magasin. «?85% de nos revenus passent encore par ce canal, précise Marc-Antoine Hennel. Mais s’il reste fondamental, le point de vente doit évoluer pour répondre aux attentes d’un client beaucoup plus informé que dans le passé.?» Une partie de l’effort doit porter sur la formation et l’équipement du vendeur. Les marques qui contrôlent leur réseau de distribution ont davantage de marges de manœuvre. Peugeot a le projet de doter ses vendeurs en concession de tablettes afin qu’ils puissent, entre autres, reprendre la main sur la configuration de la voiture que le client a préparée depuis chez lui. De son côté, Axa commence à proposer des iPad en libre consultation dans ses agences. En revanche, l’étude de Strategic Research indique que l’engouement actuel pour les bornes d’accès fixes à Internet en magasin pourrait n’être qu’un feu de paille. Aux Etats-Unis, elles sont beaucoup moins répandues. Priorité est donnée aux échanges sur mobile.

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Le Big Data au secours de la connaissance client

Que le distributeur le veuille ou non, le magasin est, de fait, connecté au Web via le smartphone du client. Charge aux marques d’en tirer parti. «?Même s’il ne faut pas s’attendre à une explosion du commerce sur mobile, 19% du trafic de notre site vient du smartphone, indique Marc-Antoine Hennel. Nous devons donc chercher à optimiser l’expérience client sur ce support.?» Beaucoup d’entreprises ont adopté la technique du responsive design qui permet d’adapter la mise en page au format de l’écran. «?La simplicité des architectures et des ergonomies utilisées pour cet appareil ont tendance à irriguer tous les autres supports digitaux?», affirme Guillaume Couzy. Le smartphone est aussi très utile pour les marques vendues en libre-service. «?Il nous sert à pallier l’absence de conseil en magasin?», explique Marie Gulin. L’Oréal Paris vient ainsi de lancer une application pour aider ses clientes à choisir la bonne teinte de coloration de cheveux lorsqu’elles se trouvent devant le linéaire. Enfin, la grande révolution en cours dans le digital est celle de la «?connaissance client? ». Car si Internet a donné le pouvoir au consommateur, il a aussi permis à la marque – juste retour des choses – d’en apprendre beaucoup plus sur son compte et d’envisager de lui proposer des offres adaptées à son profil. Encore faut-il qu’elle réussisse à l’identifier, avec tout son historique, quel que soit son point d’entrée en relation avec elle (site Internet, chat, e-mailing,?etc.). Ce qui suppose de rassembler au sein d’une même base des données hétérogènes traitées jusqu’ici en silo. Les outils Big Data le lui permettent désormais. Axa a démarré le processus en fusionnant ses bases de données «?sinistres?» et «?contrats?». «?Nous voulons arriver à une vision à 360° du client?», affirme Amélie Oudéa-Castéra, responsable du marketing digital. Un énorme chantier se profile. «?Le marketing va devenir le plus gros consommateur de ressource informatique de l’entreprise?», assure Marc-Antoine Hennel. Le poids du numérique n’a pas fini de s’accroître.

 

Les quatre types de clients et leur appétit numérique
Les digivores : Très orientés «?marque?» dans leur décision d’achat. Achètent en ligne pour les prix mais aussi pour des produits correspondants à leurs attentes. Multi équipés en digital (smartphone et tablette à 82 %). Plus jeunes CSP++, région parisienne, plus masculins.
Attitude digitale : 90 % ont déjà liké un contenu publié par une marque ; a 195 amis/followers sur le principal réseau social ; a fait 60 achats en ligne en un an.
Poids dans l’étude  : 14 % des répondants ; 33 % du total des achats annuels en ligne.
Les pragmatiques  : achètent en ligne pour les prix et parce que c’est plus simple et fait gagner du temsp. Bien équipés, smartphone et tablette à 100 %. Plus jeunes, CSP+
Attitude digitale : 79 % ont déjà liké un contenu publié par une marque ; a 170 amis/followers sur le principal réseau social ; a fait 30 achats en ligne en un an.
Poids dans l’étude  : 24 % des répondants ; 31 % du total des achats annuels en ligne.
Les opportuniste s : achètent en ligne des produits déjà très digitalisés ou proche de la VPC, surtout pour les prix ; équipement digital limité au smartphone, cosultation d’Internet surtout sur PC ; professions intermédiaires, peu de femmes.
Attitude digitale : 56 % ont déjà liké un contenu publié par une marque ; a 136 amis/followers sur le principal réseau social ; a fait 19 achats en ligne en un an.
Poids dans l’étude  : 35 % des répondants ; 26 % du total des achats annuels en ligne.
Les réfractaires : achètent epu en ligne, seulement des catégories déjà très digitalisées ou proches de la VPC ; très orientés prix dans leur décision d’achat ; se méfient d’Internet (un danger) ; peu équipés en digital (26 %) ; plus agés, CSP- et inactifs, ruraux ou petites villes.
Attitude digitale : 25 % ont déjà liké un contenu publié par une marque ; a 90 amis/followers sur le principal réseau social ; a fait 9 achats en ligne en un an.
Poids dans l’étude  : 26 % des répondants ; 9 % du total des achats annuels en ligne.
Méthodologie. Etude sur le digital de Strategic Research en exclusivité pour Enjeux Les Echos, réalisée en ligne en France (10-21 octobre 2013) et aux Etats-Unis (17-23 octobre 2013) avec Research Now. Echantillon national représentatif de 1834 personnes en France et de 1496 personnes aux Etats-Unis, agées de 15 à 69 ans. Méthode des quotas.

 

Michaël Bendavid, président de Stratégic Research
« ?Notre étude montre que le digital prend une importance croissante dans le processus d’achat et qu’il gagne du terrain face aux médias classiques. Les marques passent d’une communication unilatérale, où les consommateurs étaient passifs, à un système plus participatif. Elles doivent aussi revoir leur stratégie prix et prouver leur valeur ajoutée. Car la distance entre labels établis et nouveaux entrants se réduit. Ce qui donne une prime à l’innovation. Le digital, en se diffusant, se révèle plus complémentaire que concurrent du commerce en dur, obligeant les marques à offrir au client une expérience fluide entre les deux canaux. Enfin, sur tous les marchés étudiés, le digital investit avec force le champ de la recommandation, si importante dans la décision d’achat. Devenant ainsi le nouveau “bouche à oreille”.?»

 

Beauté connectée chez Sephora
L’enseigne est l’une des plus en pointe en matière de digital sur le lieu de vente?: ses conseillères manient aussi bien le pinceau que l’iPod. C’est une ceinture à maquillage peu ordinaire qui souligne la taille de Tugba, l’une des vendeuses du nouveau Sephora Beaugrenelle à Paris. Dans ses diverses poches on retrouve, bien sûr, tous les pinceaux et autres accessoires de beauté mais aussi un appareil pour le moins inattendu dans ce contexte?: un iPod Touch. Près de la moitié des 300 magasins français de cette enseigne (groupe LMVH, propriétaire d’Enjeux) équipent désormais leurs vendeuses de ce portable. Ce qui fait de Sephora l’un des distributeurs physiques les plus digitalisés de France. «?Baptisé My Sephora, ce programme testé d’abord en 2011 dans cinq magasins, a été conçu pour apporter un conseil rapide et personnalisé à des consommatrices de plus en plus averties et pressées?», explique Elisabeth Anglès d’Auriac, responsable du marketing pour l’Europe.En scannant la carte de fidélité de la cliente, la conseillère a accès sur son écran à tout son historique d’achat. Elle peut ainsi mieux connaître ses goûts. Le dispositif intègre aussi un moteur de recommandation de produits fondé sur un algorithme ad hoc. Celui-ci permet de faire de la vente additionnelle et d’enrichir le profil de la consommatrice, une fonction très utile pour améliorer l’efficacité des campagnes d’e-mailing. Toutes les conseillères ont été formées à cette nouvelle forme de relation commerciale. Car il n’est pas question de brusquer la cliente en l’obligeant à donner sa carte de fidélité et à se dévoiler. «?Souvent, celle-ci la présente d’elle-même pour connaître le nombre de points qu’elle a cumulés et les offres auxquelles elle a droit?», précise Tugba.Très satisfaite de l’effet positif de My Sephora sur le panier moyen, l’enseigne vient de pousser son engagement dans le digital un cran plus loin avec un nouveau dispositif d’aide au choix de fond de teint?: Color profile. Grâce à un «?colorimètre?» portatif, la conseillère identifie d’abord l’exacte tonalité de carnation de la cliente puis l’échange se poursuit sur l’iPad. En fonction de la texture, de la couvrance et du rendu désiré, le moteur sélectionne parmi 1?000 possibilités les trois produits les plus adaptés à la cliente. Les références lui seront alors envoyées par e-mail. Chez Sephora, les frontières entre online et offline semblent définitivement tombées.
Stefano Lupieri, pour Enjeux Les Echos