L’analyse concurrentielle

I. Les fondements de l’analyse concurrentielle

  1.Le métier

C’est le savoir-faire d’une entreprise ou l’ensemble des compétences distinctives acquises dans l’exercice d’une profession.

Les entreprises qui ont plusieurs métiers doivent identifier leur métier de base en rapport avec l’activité principale et les compétences qu’elles maîtrisent le mieux.

2. La segmentation stratégique

C’est une opération qui vise à diviser l’ensemble des activités de l’entreprise en groupes homogènes appelés domaines d’activité stratégique (DAS).

La segmentation stratégique retient généralement trois critères pour définir un segment :

• La technologie (aspect fabrication) ;
• Le besoin satisfait (aspect produit) ;
• La clientèle (aspect marché).

Remarque : la segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing.

3. Le domaine d’activité stratégique (DAS)

C’est l’ensemble des produits et/ou services de l’entreprise qui possèdent les mêmes facteurs clés de succès (FCS) et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Ils sont offerts à un marché spécifique, utilisent la même technologie et permettent de satisfaire le même besoin.

L’entreprise doit formuler une stratégie pour chaque DAS (on parle de la stratégie business).

II. La position concurrentielle de l’entreprise

Pour caractériser la position concurrentiel d’une entreprise, il est utile d’étudier le cycle de vie du produit, son métier et d’une façon plus globale, de procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.

1. L’analyse par le cycle de vie

Un produit connaît un cycle de vie en quatre phases qui décrit l’évolution dans le temps des ventes : lancement, croissance, maturité, déclin.

Le métier connaît lui aussi un tel cycle, mais qui ne doit pas être confondue avec le cycle du produit, puisque les phases résultent de la diffusion des compétences parmi la concurrence et non de l’évolution des ventes.

2. L’analyse  par le  «portefeuille d’activités»

La matrice de portefeuille d’activité est une représentation graphique des différents DAS de l’entreprise, qui permet d’en évaluer la compétitivité et d’en déduire la stratégie.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux critères : la part du marché relative, qui montre la position concurrentielle, et le taux de croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du produit.

Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait, les étoiles ou vedettes, les dilemmes et les poids morts.

– Les vaches à lait : Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité : une importante part de marché (gains importants) et faible croissance du marché (dépenses faibles) donc une rentabilité élevée. Ils génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer des fonds  nécessaires au développement des autres produits (dilemmes notamment).

– Les vedettes : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui permettent de dégager d’importantes liquidités. Procéder à des investissements de capacité. Produits en pleine phase d’expansion.

– Les dilemmes : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance conditionnée à des investissements très importants. produits en phase de lancement. La stratégie à adopter sera celle du développement et de la communication (publicité….) dans le but d’augmenter leurs parts de marché et les transformer en produits vedettes.

– Les poids morts : Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel. L’entreprise devra envisager de se débarrasser de ses produits dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

Le BCG recommande d’avoir un portefeuille équilibré qui assurera un potentiel de croissance à CT et à LT de l’entreprise. Il se caractérise par des activités dans les différentes cases de la matrice. De la sorte, les vaches à lait pourront financer les activités dilemmes et une partie des activités vedettes qui à leur tour deviendront respectivement des vedettes et des vaches à lait renouvelant ainsi le portefeuille de l’entreprise. Les poids morts devront tôt ou tard être abandonnés.

III. Les facteurs explicatifs des avantages concurrentiels

Les facteurs clés de succès (FCS) sont des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

L’avantage concurrentiel : c’est une capacité ou un atout qui confère à l’entreprise détentrice une supériorité sur ses concurrents. Il est obtenu grâce aux FCS

A. Les facteurs liés à la dimension

  1. Les économies d’échelle

Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de production (quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités.

  2. La taille critique

Elle  se définit comme la taille optimale que doit avoir une entreprise, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C’est donc essentiellement une notion relative puisqu’elle dépend de la situation sur les marchés et de l’état des techniques à un moment donné de l’histoire et qu’elle varie selon les produits : la masse critique d’une entreprise de services est différente de celle d’un groupe pétrolier.

– Le seuil technique de la masse critique se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c’est le cas, par exemple, du secteur de l’agro-alimentaire). En d’autres termes, il s’agit de franchir un seuil de production qui doit permettre la réalisation d’économies d’échelle.

– Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C’est l’importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard.

– Le seuil financier : le poids de l’entreprise vis-à-vis des banques est en rapport avec la taille. L’entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiées, elle peut se financer par appel à l’épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital.

  3. L’effet d’expérience

Le BCG a formalisé en 1968 la loi de l’effet d’expérience. Celle-ci énonce que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant quand la production cumulée est doublée.

Le développement de l’expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût.

En d’autres termes, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.

B. Les facteurs liés aux ressources

  1. Le savoir faire

C’est l’ensemble des connaissances et des habiletés acquises par l’entreprise depuis sa création.

On distingue deux types de savoirs : explicites (transférables d’une entreprise à une autre) et intangibles (savoirs protégés et qui font partie de l’identité de l’entreprise).

  2. La synergie

L’effet de synergie s’obtient lorsque le regroupement de deux activités permet d’obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux activités séparément : 1 +1 = 3.

Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies d’impartition (stratégies de partenariat et d’alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.

  3. La capacité d’innovation

L’innovation désigne l’application d’une idée nouvelle ou d’une technologie nouvelle dans l’entreprise (pour obtenir de nouveaux produits, procédés de production….).

On distingue généralement trois types d’innovations :

Innovation technologique : nouveaux procédés de fabrication, nouveaux produits,…

Innovation commerciale : nouvelles techniques de distribution, nouvelles promotions,…

Innovation organisationnelle : nouvelle structure, nouveaux modes d’organisation,…

  4. La productivité

La productivité est  le rapport entre la production et les facteurs qui ont permis de l’obtenir (on distingue la productivité du travail et la productivité du capital). Quand celle-ci augmente, l’entreprise obtient des gains de productivité. Ce surplus de production permet à l’entreprise de baisser ses prix et donc d’être compétitive sur son marché.  

 

Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise de se pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent influencer son activité. A partir des constats observés, elle peut dégager :

*Ses forces et ses faiblesses selon le diagnostic interne de l’entreprise ;

*Les menaces et les opportunités selon le diagnostic externe de l’environnement. 

Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte le nom SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

1. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. L’entreprise compte aussi des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise ne peut pas compter pour définir ses stratégies.

Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de l’entreprise:

* Les ressources humaines : effectif des salariés, structure du personnel, compétences, climat social, motivation des salariés, gestion de la rémunération, ….

* Le diagnostic financier : capitaux disponibles, fonds de roulement, niveau d’endettement, solvabilité, rentabilité, modes de financement….

* Diagnostic organisationnel : modes d’organisation, structure, répartition des pouvoirs, coordination…

Le diagnostic interne porte aussi sur la production (capacités de production, délais de production, flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement, le marketing, les capacités technologiques, la logistique,…

2. Le diagnostic externe

L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en évolution permanente, porteur de menaces et d’opportunités.

La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.

L’environnement présente des contraintes et des menaces (transformation de l’environnement susceptible de remettre en cause les positions stratégiques et la position concurrentielle d’une firme) qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités (phénomène susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir.

L’environnement de l’entreprise comporte le micro-environnement et le macro-environnement :

* Le micro-environnement de l’entreprise

Le micro-environnement se compose de toutes les organisations avec lesquelles l’entreprise tient des relations directes (concurrents, consommateurs, clients, banques, Etat, syndicats, associations….). Le micro-environnement présentent plusieurs variables qui peuvent influencer positivement ou négativement l’entreprise.

* Le macro-environnement de l’entreprise

C’est l’environnement le plus général. Il comporte des facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et juridiques. Ces facteurs constituent des sources de contraintes ou d’opportunités pour les entreprises.

Catégories	Type de facteurs
Politique	Stabilité politique, politique fiscal, régulation du commerce extérieur….
Economique	Politique monétaire, inflation, croissance, chômage, taux d’intérêt, revenu disponible…
Socioculturel	Démographie, distribution des revenus, attitude face au travail, niveau culturel,…
Technologique	Dépenses en R&D, brevets, taux d’obsolescence, vitesse des transferts technologiques.
Ecologique	Lois sur la protection de l’environnement, consommation d’énergie, déchets,…
Légal	Lois sur les monopoles, droit du travail, normes de sécurité, droit commercial….

Introduction 

• Origine de la stratégie

La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : « stratos » signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis. Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. On retrouve cette idée dans les affaires : Empêcher de progresser ses concurrents, ce n’est plus la force physique qui fonctionne mais l’intelligence, la matière grise. – Ex : Siemens s’est retrouvé avec des fichiers clients de DASSAUT (Intelligence économique).

• La nécessité de l’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise

Pour qu’elle puisse faire face aux défis de son environnement (progrès technique, mondialisation, changements climatiques, problèmes d’énergie,…) et pour assurer sa survie et son développement dans un univers concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des innovations, l’entreprise doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité avec son activité et ses ressources.

I. Définition de la stratégie d’entreprise

Cette définition est articulée autour de trois éléments :

• La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise ;
• La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue ;
• La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.

Les objectifs sont fixés en fonction des finalités de l’entreprise.

II. Notion de finalité

  1.  Définition

C’est un but durable, avec une échéance imprécise, que poursuit une entreprise.

Les finalités répondent à des questions du type « que voulons nous devenir ? ».

La finalité a deux fonctions : contribuer à la cohésion de l’entreprise et orienter les décisions stratégiques.

  2.  Types de finalités

   a) Finalités économiques

• La production et la distribution des biens ou des services ;
• La recherche du profit maximal ;
• La survie : rechercher la pérennité ;
• La croissance ;
• L’indépendance ;
• Etc.

   b) Finalités sociales

• Le prestige des dirigeants ;
• Epanouissement du personnel ; réaliser les aspirations du personnel (formation, promotion,…).

   c) Finalités sociétales

• Protection de l’environnement ;
• La création des emplois ;
• La contribution au développement du pays ;
• Le financement d’œuvres collectives ;
• Etre une entreprise citoyenne : participer à la satisfaction de l’intérêt général.

III. Les objectifs d’une stratégie

  A. Notion d’objectif

   1.  Définition

C’est un but concret et accessible que l’on recherche à atteindre dans un délai déterminé. Il peut être quantitatif (atteindre 10% de parts de marché dans trois ans) ou qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).

   2.  Lien entre finalité et objectif

La finalité est un but durable et général qu’il faut concrétiser dans des objectifs pour faire fonctionner l’entreprise. L’objectif permet donc de réaliser la finalité.

   3.  Diversification de détermination des objectifs

• Objectifs stratégiques (long terme) : fixés au niveau de l’administration générale ;
• Objectifs tactiques (moyen terme) : fixés au niveau des services fonctionnels ;
• Objectifs opérationnels (court terme) : fixés au niveau des centres opératoires.

  B. Types d’objectifs

   1. Objectifs économiques

• Objectifs pour assurer la rentabilité :

L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise est amenée à fixer des objectifs intermédiaires qui contribuent à la réalisation de l’objectif principal (la réduction des coûts, la flexibilité, la recherches des synergies) ;

• Objectifs pour assurer la survie :

Pour assurer sa survie et donc sa pérennité, l’entreprise doit fixer des objectifs de solvabilité, d’autonomie financière, chercher l’innovation, chercher de nouveaux marchés.

   2. Objectifs non économiques

• Chercher la notoriété, la renommée ;
• Objectifs de formation, motivation des hommes pour réaliser la finalité de l’épanouissement du personnel ;
• Objectifs pour développer le mécénat, résister à la délocalisation afin éviter les pertes d’emplois, lutter contre la pollution par des installations appropriées. Ces objectifs répondent aux finalités sociétales.