Jour : 29 octobre 2011

La structure simple

On la trouve dans les entreprises de petite taille, comme une TPE artisanale par exemple.
La division du travail est peu formalisée, du fait de la taille de l’organisation qui ne justifie pas une spécialisation marquée des différents acteurs de l’organisation, mais plutôt une polyvalence.
Le responsable opérationnel a un rôle fondamental, c’est lui qui est chargé de superviser et de coordonner les acteurs opérationnels. Il s’agit bien entendu ici d’une supervision directe, même si la taille de l’entreprise permet aussi un ajustement mutuel entre les différents acteurs.

On pourra cependant trouver ce type de structure dans des organisations plus grandes, où la personnalité du chef d’entreprise (autoritaire) l’incite à refuser une délégation de responsabilité.

La structure fonctionnelle

(Appelée aussi par Mintzberg bureaucratie mécaniste)

On la trouve dans des entreprises de taille moyenne, dont l’activité est souvent unique.
Des procédures standardisées, fruits de l’expérience acquise dans le métier de l’organisation, ont été mises en place et la structure est découpée en services spécialisés par fonction.

Le sommet stratégique délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure fonctionnelle qui régit le fonctionnement de l’entreprise. La production est assurée par des opérationnels qui appliquent les procédures transmises par la ligne hiérarchique.

La structure divisionnelle

On la trouve dans des entreprises, divisées en unités plus ou moins autonomes. Chaque unité ou division dispose de ses propres services fonctionnels, permettant une spécialisation des compétences en fonction de l’activité de la division. Le risque sera par contre l’apparition de problèmes de coordination entre ces services.

La coordination se fera par la fixation d’objectifs et la standardisation des résultats, avec un système de contrôle de gestion interne. La complexité du fonctionnement de ce type de structure limite son utilisation à de très grandes entreprises.

QCM : STRUCTURES D’ENTREPRISES

1. Cherchez le ou les intrus parmi les structures d’entreprises suivantes :
a) hiérarchique
b) fonctionnelle
c) décisionnelle
d) matricielle
e) conglomérale

2. La structure de l’entreprise peut évoluer en fonction de la technique : la standardisation de la production pousse à adopter des structures ?
a) rigides
b) flexibles
c) formelles

3. Les structures fonctionnelles et divisionnelles sont réputées flexibles
a) vrai
b) faux

4. La structure divisionnelle est mieux adaptée que la structure fonctionnelle pour les entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produit.
a) vrai
b) faux

5. Structure divisionnelle et structure fonctionnelle sont des termes synonymes.
a) vrai
b) faux

6. La structure matricielle se caractérise par :

a) La nécessité d’organiser au mieux la décentralisation des responsabilités

b) La disparition des lignes hiérarchiques verticales qui caractérisent les autres organisations
c) Un mélange de structure divisionnelle et fonctionnelle
d) Une très grande flexibilité et réactivité aux changements du marché

7. La structure fonctionnelle se caractérise par le fait que :
a) Il s’agit d’une structure classique et fréquemment adoptée par beaucoup d’entreprises
b) Ce sont les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches.
c) Ce sont les produits qui constituent le critère de division du travail.
d) Elle est mieux adaptée aux PME

8. La notion de structure d’entreprise se limite à l’organigramme
a) faux
b) vrai

Les mécanismes de coordination

1. L’ajustement mutuel

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Grâce à l’ajustement mutuel, le contrôle du travail reste entre les mains de l’opérateur.

À cause de sa simplicité, l’ajustement est naturellement utilisé dans les organisations les plus simples. Paradoxalement, il est aussi utilisé dans les organisations les plus complexes parce qu’il est le seul qui marche dans des circonstances extrêmement difficiles.

Exemple : l’organisation chargée d’envoyer un homme sur la Lune pour la première fois. Une telle activité requiert une division du travail incroyablement élaborée entre des milliers de spécialistes de toutes disciplines. Mais, au départ, personne ne sait exactement ce qu’il faudra faire. Cette connaissance se développe à mesure que le travail avance. Malgré le recours à d’autres mécanismes de coordination, le succès de l’entreprise dépend essentiellement de la capacité qu’ont les spécialistes de s’adapter les uns aux autres le long d’un chemin qu’ils découvrent à mesure.

2. La supervision directe

À mesure qu’une organisation croît, on voit apparaître un second mécanisme de coordination. La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail.

3. La standardisation

Le travail peut être coordonné par d’autres moyens que l’ajustement mutuel ou la supervision directe : il peut y avoir standardisation. En quelque sorte, la coordination est faite dès le stade de la planche à dessin, avant même que le travail ne commence.

– La standardisation des procédés

Les procédés de travail sont standardisés lorsque leur contenu est spécifié ou programmé.

– La standardisation des résultats

Il est également possible de standardiser les résultats du travail (par exemple en spécifiant à l’avance les dimensions du produit, ou la performance à atteindre).

Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre les tâches sont prédéterminées, comme par exemple dans le cas du relieur qui sait que les pages imprimées qu’il reçoit d’un collègue et la couverture qu’il reçoit d’un autre, s’assembleront parfaitement.

– La standardisation des qualifications

Il arrive que ni le procédé ni les résultats ne puissent être standardisés.

La qualification et le savoir sont standardisés lorsqu’est spécifiée la formation de celui qui effectue le travail. Plus couramment d’ailleurs, l’individu reçoit sa formation avant même d’entrer dans l’organisation.

Lorsqu’un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d’opération, ils ont à peine besoin de communiquer : grâce à la formation que chacun d’eux a reçue, il sait exactement à quoi s’attendre de la part de l’autre. La standardisation de leurs qualifications assure l’essentiel de la coordination.