En novembre 2012, Rapid’Za a vendu :

– 3 000 pizzas au prix de 50 DH l’une ;

– 9 000 cannettes de Coca Cola au prix de 5 DH l’une.

Dans le même temps, l’entreprise a acheté les ingrédients de base pour 60 000 DH. Les cannettes de Coca Cola sont payées 4,50 DH. La consommation d’eau et d’électricité s’est élevée à 12 000 DH.

Rapid’Za livre à domicile. Les pizzas sont emballées dans des boîtes en carton qui coûtent 2 DH l’unité.

Les livreurs utilisent leur vélomoteur personnel. Rapid’Za leur rembourse l’essence, soit en novembre 15 000 DH.

Travail à faire :

1) Calculez la valeur de la production de Rapid’Za.

2) Calculez la valeur ajoutée de cette production pour le mois de novembre 2012.

Dossier 1 : L’organisation de la production chez KIA MOTORS

Document 1

Document 2

Consignes:

1)   Montrez à partir des documents ci-dessus que KIA Motors combine deux facteurs de production pour fabriquer ses véhicules.

2)   Calculez la productivité de l’usine de KIA en Slovaquie. 

3)   KIA fait-elle recours au progrès technique ? Justifiez votre réponse.

4)   Relevez les effets du progrès technique sur la production de KIA Motors.

5)   Montrez que KIA opte pour la qualité totale.

6)   Peut-on dire que KIA opte pour la flexibilité technique ? Justifiez votre réponse.

Dossier 2 : L’organisation de la production chez la SNEP

Document 1

Source : www.snep.ma

Document 2

L’entreprise et la production

1. Le système entreprise
Rappelons tout d’abord que le but d’une entreprise est, avant tout, de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire les besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR (l’entreprise jouant alternativement, dans ce contexte, l’un et l’autre rôle).

2. Le système de production
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création de biens ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.

3. La fonction production

Définition
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son développement.

Remarque
Dans cette définition tous les mots en gras ont leur importance. Dans l’objectif d’avoir une bonne gestion de production, tous les concepts qu’ils représentent doivent être traités simultanément.
a) Produire
Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment, de produire des biens ou des services qu’elle mettra à disposition des consommateurs.
b) Temps voulu
Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou approvisionner des produits juste à temps, c’est-à-dire ni trop tôt (immobilisations financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou pénalités pour retard). C’est la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS (JAT ou JIT : Just In Time) qui est actuellement une des conditions d’une bonne gestion de production.
c) Quantités demandées
Jusqu’il y a encore peu d’années, tout responsable de production intégrait, pour avoir l’assurance de satisfaire les commandes, un taux de rebut dans les quantités de produits à fabriquer. Il en fabriquait donc plus que nécessaire, ce qui se traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire d’améliorer la qualité de l’outil de production pour ne fabriquer que les quantités explicitement demandées.
d) Coût de revient déterminé
Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la recherche d’un coût de production le plus faible possible est le souci permanent de tout responsable d’entreprise. De plus, lors de la négociation d’un marché, l’entreprise s’engage, vis-à-vis du client, à fournir une prestation, ou un produit, pour un prix donné. Elle doit donc, en permanence, veiller à ce que ses coûts ne soient pas prohibitifs par rapport à ses engagements financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.
e) Qualité déterminée
La qualité d’un produit peut être envisagée sous deux aspects :
– La qualité liée à la conception du produit. Celle-ci, fixée par le bureau d’étude, doit être le reflet du vrai besoin de client. Elle entrera, pour une part non négligeable dans la détermination du prix du produit. En conséquence, la sur-qualité est aussi préjudiciable que la sous-qualité.
– La qualité liée à l’élaboration du produit. Une démarche « Qualité » dans une entreprise peut lui faire obtenir des gains substantiels en évitant de prendre en compte, entre autre, le taux de rebut. Il faut souligner que la démarche qualité est un préalable à la mise en place de certaines organisations de gestion de production alors que pour d’autres, elle ne l’est pas. Toutefois, nous conseillons vivement à tout chef d’entreprise, soucieux d’améliorer les performances de son outil de production, de conduire une telle démarche.
f) Optimisation des ressources
Comme pour les quantités, les habitudes des responsables de production sont d’essayer d’atteindre le maximum de production sur chaque machine. Actuellement, il est très facile de démontrer que cette démarche est mauvaise. Cette optimisation ne signifie donc pas « réaliser le maximum de pièces sur les différentes ressources de l’entreprise », mais consiste à réguler le rythme de la production afin de minimiser les temps improductifs et d’éviter les mauvaises utilisations des ressources en améliorant la rentabilité.
g) Pérennité
Dans le contexte économique actuel où chaque jour nous constatons des fermetures d’entreprises, le principal objectif d’un chef d’entreprise est, avant tout, d’avoir une entreprise saine qui dure dans le temps.
h) Développement
L’autre préoccupation principale du chef d’entreprise est le développement de son outil de production. Pour cela, il doit gagner des parts du marché ce qui lui impose d’être plus performant que ses concurrents.
i) Compétitivité
Pour assurer cette pérennité et ce développement, l’entreprise doit devenir plus compétitive, c’est-à-dire proposer, plus rapidement aux consommateurs, des produits moins chers répondants à leurs besoins.

Source : Georges Javel, Organisation et gestion de la production, Dunod-4ème édition- 2010 (texte adapté)

Ce sujet comporte deux dossiers indépendants qui peuvent être traités dans l’ordre de votre choix, en précisant le numéro de chaque dossier traité. Des documents vous sont fournis. Vous devrez vous y reporter, soit comme documentation de base, soit pour répondre à une question précise.

Dossier 1 : L’organisation de l’approvisionnement et de la production

Cas d’entreprise : CENTRALE LAITIERE, Filiale du Groupe ONA à 51%

Document 1

Document 2

Consignes :

1)  Relever le principal objectif  de la politique d’approvisionnement de cette entreprise. (1 pt)

2)  Quels sont les articles achetés par  Centrale Laitière ? (1 pt)

3)  Proposer trois critères de sélection des fournisseurs. (1,5 pt)

4)  Caractériser la relation entre Centrale laitière et ses fournisseurs de lait. (2 pts)

5)  Expliquer la phrase soulignée dans le deuxième document. (1 pt)

6)  Pourquoi Centrale Laitière a-t-elle certifié l’ensemble de ses sites de production selon la norme ISO 9001 version 2000 ? (1,5 pt)

7)  Expliquer la démarche qualité de cette entreprise. (2 pts)

8)  En quoi consiste la méthode HACCP selon le document ? (1 pt)

9)  A votre avis, dans quelles mesures une bonne organisation de l’approvisionnement favorise-t-elle l’efficacité de l’appareil de production ? (2 pts)

Dossier 2 : L’organisation de la production chez KIA MOTORS

Document 1

Document 2

Consignes :

1)   Montrez à partir des documents ci-dessus que KIA Motors combine deux facteurs de production pour fabriquer ses véhicules. (1 pt)

2)   Calculez la productivité de l’usine de KIA en Slovaquie. (1 pt)

3)   KIA fait-elle recours au progrès technique ? Justifiez votre réponse. (1 pt)

4)   Relevez les effets du progrès technique sur la production de KIA Motors. (1 pt)

5)   Montrez que KIA opte pour la qualité totale. (1 pt)

6)   Peut-on dire que KIA opte pour la flexibilité technique ? Justifiez votre réponse. (2 pts)

2011 © Pr. OUBEJJA Mohamed

LES STRATEGIES D’IMPARTITION ET D’INTEGRATION                                            

1. Parmi les propositions suivantes, laquelle ou lesquelles correspondent à une stratégie d’impartition ?

a) C’est la prise de participation, la prise de contrôle, et la constitution d’un groupe.

b) C’est l’association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire concurrentes.

c) C’est la coopération entre plusieurs entreprises partenaires qui ont des potentiels complémentaires : la coopération inter-entreprises.

d) Ces stratégies sont souvent utilisées pour l’acquisition d’entreprises dans le cadre d’une OPA.

2. L‘entreprise qui fait appel à des partenaires cherche à :

a) Provoquer des effets de synergie

b) Rentabiliser ses achats

c) Renforcer sa compétitivité

d) Réduire ses coûts

3. STRATEGIE D’IMPARTITION OU D’ALLIANCE : êtes-vous ?

a) d’accord, c’est la même chose

b) pas d’accord, il s’agit de deux types de stratégies différentes

4. A quelle notion correspond le cas suivant : une PME souhaitant exporter utilise le réseau commercial d’une grande entreprise déjà bien implantée à l’étranger.

a) le portage ou piggy back

b) la concession

c) la cession de licence

d) le partenariat inter-entreprises

e) le maillage

5. La concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence : reposent sur des transferts de technologie et de savoir-faire.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

6. La concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence permettent à l’entreprise de :

a) rentabiliser plus vite ses investissements

b) accroître sa notoriété

c) accéder à de nouveaux marchés

d) augmenter rapidement son chiffre d’affaires sans aucun investissement

e) bénéficier du personnel et des ressources humaines de ses partenaires

7. Les stratégies d’impartition peuvent déboucher sur la création de structures communes. Laquelle ou lesquelles parmi les propositions suivantes ?

a) société en copropriété ou joint-venture

b) SAS

c) GIE

8. Avantages pour les entreprises que procure la création de structures communes ?

a) partage des compétences

b) partage des zones géographiques

c) effets de taille, d’échelle ou d’expérience

d) meilleure répartition des risques

e) poids de l’investissement illimité

9. Une société en multipropriété (joint-venture), c’est une co-entreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent une filiale commune.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

10. Parmi les propositions suivantes, laquelle ou lesquelles correspondent à un GIE ?

a) Les entreprises s’associent et créent une personne morale

b) Deux sociétés décident de créer une filiale commune sous forme de personne morale à part entière.

c) C’est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou entreprises en une seule

d) C’est un cadre juridique intermédiaire entre la société et l’association

e) Les entreprises mettent en commun des moyens et conjuguent leurs efforts afin d’atteindre un objectif (ex. étude de marché, commercialisation d’un produit…)

11. Parmi les propositions suivantes, laquelle ou lesquelles correspondent à des formes de partenariat entre entreprises ?

a) fourniture spéciale : l’entreprise partenaire réalise un produit précis pour l’entreprise et en conserve la propriété industrielle et sa marque

b) concession exclusive (concession sélective mais qui s’accompagne d’une clause d’exclusivité)

c) cotraitance ou coproduction : c’est la partage de la réalisation d’un produit ou d’un projet (ex. grands chantiers de travaux publics)

d) contrat de franchise

e) sous-traitance ou externalisation (choix du faire-faire)

12. Quelles sont les 2 formes de sous-traitance ?

a) sous-traitance de spécialisation

b) sous-traitance de capacité

c) sous-traitance de renouvellement

d) sous-traitance d’externalisation

e) sous-traitance de spécialité

13. La sous-traitance de capacité permet d’augmenter la flexibilité de l’entreprise afin de faire face aux variations de la demande et de réduire les coûts variables.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

14. Quelles sont les caractéristiques de l’externalisation ?

a) le sous-traitant est un industriel qui concède à un autre industriel un droit d’exploitation de sa marque et de son savoir-faire

b) une entreprise externalise une partie de ses activités en en confiant la réalisation à une entreprise extérieure (le preneur d’ordres)

c) l’externalisation repose sur la division du travail

d) le sous-traitant est un producteur qui commercialise ses produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée

e) l’externalisation repose sur le transfert de risques vers le sous-traitant

15. Quels sont les avantages de la sous-traitance pour le donneur d’ordres ?

a) source de sécurité des approvisionnements (un seul fournisseur sous-traitant)

b) source de flexibilité : en cas de variation de la demande, elle évite le sous-emploi

c) source de déséconomies : allègement de la trésorerie

d) source de productivité : évite des immobilisations lourdes et des coûts d’apprentissage

e) source d’innovation : transfert de technologies d’une entreprise à l’autre

16. Dans le secteur automobile par exemple, les sous-traitants doivent obligatoirement coopérer pour réaliser le produit commandé par le donneur d’ordres. A quelle forme d’impartition correspond cet exemple ?

a) L’intégration verticale

b) La sous-traitance

c) L’externalisation

d) La cotraitance

e) La subordination

17. STRATEGIE D’INTEGRATION VERTICALE : quelle(s) est (sont) elle(s) parmi les propositions suivantes :

a) les stratégies de pénétration du marché

b) les stratégies d’expansion du marché

c) les stratégies de redéploiement

d) les stratégies de filière

e) les stratégies de dégagement

18. C‘est l’enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière à des produits finis distincts. A quelle notion correspond cette définition ?

a) une filiale

b) une filière

c) une filiation

d) une filature

e) une société mère

19. Les stratégies de filière (intégration verticale) : quelles sont ses caractéristiques ?

a) Intégration en amont : intégrer des entreprises qui ont une position antérieure dans la filière (ex. fournisseurs)

b) Intégration en aval : intégrer celles qui ont une position ultérieure dans la filière (ex. clients producteurs ou distributeurs)

c) Lorsque l’entreprise exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la maturité, l’adoption d’une stratégie de filière est inutile

d) Une entreprise a le choix entre plusieurs positions dans la filière verticale : conception – fabrication – commercialisation

e) L’adoption d’une stratégie de filière doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur l’ensemble de son marché pertinent.

20. Une stratégie d’intégration verticale se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle et si sa branche d’activité est appelée à un fort taux de croissance.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

21. Quels sont les avantages que procure la stratégie d’intégration verticale à l’entreprise ?

a) pouvoir limité sur le marché

b) sécurité des approvisionnements ou des débouchés

c) contrôle partiel ou total de la filière

d) intégration facile de l’entreprise achetée

22. Lorsque des entreprises s’associent tout en restant indépendantes, il s’agit de stratégies d’impartition lorsqu’au contraire elles se regroupent, il s’agit de stratégies d’intégration.

a) vrai

b) faux

23. Durant les deux dernières décennies, la pratique des accords interentreprises s’est considérablement développée. Les contrats d’agrément, de franchise, de concession et de sous-traitance foisonnent.

a) vrai

b) faux

24. Les accords interentreprises sont la plupart du temps des contrats commerciaux de distribution. Ces accords peuvent également intervenir dans le domaine de la production.

a) vrai

b) faux

25. La franchise est la forme la moins contraignante des contrats de distribution dans la mesure où elle implique l’intégration partielle du franchisé à un réseau ainsi que sa soumission facultative aux techniques de vente du franchiseur.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

26. La concession se définit comme un contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante, en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services.

a) vrai

b) faux

27. La franchise s’accompagne généralement d’une assistance technique du franchiseur et d’une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en place par le franchiseur.

a) faux

b) vrai

28. Quels sont les avantages de la franchise pour le franchisé ?

a) le recours à la franchise permet de conserver le marché et de respecter les délais

b) le franchisé reste propriétaire de son fonds de commerce et conserve son indépendance juridique

c) le franchisé bénéficie de la notoriété d’une grande marque et du savoir-faire du franchiseur.

d) il peut bénéficier d’une aide à la création du commerce, d’une assistance en gestion et du soutien publicitaire et promotionnel du franchiseur

e) elle permet de remédier à des insuffisances de capacité

29. Quels sont les inconvénients de la franchise pour le franchisé ?

a) L’entreprise peut être plus vulnérable face aux évolutions environnementales.

b) Le franchisé est tenu au respect absolu du concept du franchiseur (politique prix, politiques promotions, aménagement des locaux, etc.) ainsi qu’à l’obligation souvent exclusive de s’approvisionner auprès du franchiseur ce qui lui laisse relativement peu de liberté au niveau de la gestion de ses stocks.

c) Sur le plan financier, l’exploitation d’une activité en franchise peut être assez coûteuse. Le franchisé est tenu à verser un droit d’entrée et une redevance proportionnelle au chiffre d’affaires.

d) Le franchiseur exerce un contrôle sur la gestion du franchisé.

e) le franchisé doit également financer le commerce initial, procéder à des travaux d’aménagement, acheter les stocks, etc.

30. Quels sont les avantages de la franchise pour le franchiseur ?

a) La franchise est un excellent moyen pour diffuser une marque sur une large zone géographique, ce qui permet ainsi une accélération de la notoriété

b) Elle permet de bénéficier d’une compétence technique spécialisée

c) Aucun investissement n’est nécessaire et le franchiseur n’a pas à se préoccuper des problèmes relatifs à la gestion des points de vente

d) Il peut contrôler totalement le circuit de distribution et percevoir des redevances de la part des entreprises faisant partie de son réseau de franchisés

e) Elle permet d’accroître la souplesse du fonctionnement de l’entreprise

31. Quels sont les inconvénients de la franchise pour le franchiseur ?

a) Des conflits peuvent apparaître avec les franchisés (sur le montant de la redevance par exemple)

b) Le franchiseur  ne peut pas répartir ses risques

c) Le franchiseur est également tenu à des obligations notamment celle de fournir une assistance technique et une assistance de gestion envers les franchisés ainsi que d’adapter les méthodes de vente et les produits aux évolutions du marché

d) Le franchiseur peut être plus vulnérable face aux évolutions environnementales.

32. La sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un donneur d’ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un certain nombre d’activités.

a) vrai

b) faux

33. La sous-traitance s’inscrit dans le cadre des stratégies d’intégration.

a) vrai

b) faux

34. Le sous-traitant doit réaliser le travail conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d’ordre dans un cahier des méthodes. Le donneur d’ordres précise au sous-traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.

a) vrai

b) faux

35. Le donneur d’ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant : très souvent, le sous-traitant n’a qu’un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d’affaires.

a) vrai

b) faux

36. Si l’on considère que l’activité du sous-traitant est très spécialisée (ce qui l’empêche de s’orienter vers d’autres débouchés), on peut être amené à constater la fragilité des entreprises qui sont dans cette situation. La sous-traitance est donc source de vulnérabilité.

a) je suis d’accord

b) je ne suis pas d’accord

La structure simple

On la trouve dans les entreprises de petite taille, comme une TPE artisanale par exemple.
La division du travail est peu formalisée, du fait de la taille de l’organisation qui ne justifie pas une spécialisation marquée des différents acteurs de l’organisation, mais plutôt une polyvalence.
Le responsable opérationnel a un rôle fondamental, c’est lui qui est chargé de superviser et de coordonner les acteurs opérationnels. Il s’agit bien entendu ici d’une supervision directe, même si la taille de l’entreprise permet aussi un ajustement mutuel entre les différents acteurs.

On pourra cependant trouver ce type de structure dans des organisations plus grandes, où la personnalité du chef d’entreprise (autoritaire) l’incite à refuser une délégation de responsabilité.

La structure fonctionnelle

(Appelée aussi par Mintzberg bureaucratie mécaniste)

On la trouve dans des entreprises de taille moyenne, dont l’activité est souvent unique.
Des procédures standardisées, fruits de l’expérience acquise dans le métier de l’organisation, ont été mises en place et la structure est découpée en services spécialisés par fonction.

Le sommet stratégique délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure fonctionnelle qui régit le fonctionnement de l’entreprise. La production est assurée par des opérationnels qui appliquent les procédures transmises par la ligne hiérarchique.

La structure divisionnelle

On la trouve dans des entreprises, divisées en unités plus ou moins autonomes. Chaque unité ou division dispose de ses propres services fonctionnels, permettant une spécialisation des compétences en fonction de l’activité de la division. Le risque sera par contre l’apparition de problèmes de coordination entre ces services.

La coordination se fera par la fixation d’objectifs et la standardisation des résultats, avec un système de contrôle de gestion interne. La complexité du fonctionnement de ce type de structure limite son utilisation à de très grandes entreprises.

QCM : STRUCTURES D’ENTREPRISES

1. Cherchez le ou les intrus parmi les structures d’entreprises suivantes :
a) hiérarchique
b) fonctionnelle
c) décisionnelle
d) matricielle
e) conglomérale

2. La structure de l’entreprise peut évoluer en fonction de la technique : la standardisation de la production pousse à adopter des structures ?
a) rigides
b) flexibles
c) formelles

3. Les structures fonctionnelles et divisionnelles sont réputées flexibles
a) vrai
b) faux

4. La structure divisionnelle est mieux adaptée que la structure fonctionnelle pour les entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produit.
a) vrai
b) faux

5. Structure divisionnelle et structure fonctionnelle sont des termes synonymes.
a) vrai
b) faux

6. La structure matricielle se caractérise par :

a) La nécessité d’organiser au mieux la décentralisation des responsabilités

b) La disparition des lignes hiérarchiques verticales qui caractérisent les autres organisations
c) Un mélange de structure divisionnelle et fonctionnelle
d) Une très grande flexibilité et réactivité aux changements du marché

7. La structure fonctionnelle se caractérise par le fait que :
a) Il s’agit d’une structure classique et fréquemment adoptée par beaucoup d’entreprises
b) Ce sont les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches.
c) Ce sont les produits qui constituent le critère de division du travail.
d) Elle est mieux adaptée aux PME

8. La notion de structure d’entreprise se limite à l’organigramme
a) faux
b) vrai

Les mécanismes de coordination

1. L’ajustement mutuel

L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Grâce à l’ajustement mutuel, le contrôle du travail reste entre les mains de l’opérateur.

À cause de sa simplicité, l’ajustement est naturellement utilisé dans les organisations les plus simples. Paradoxalement, il est aussi utilisé dans les organisations les plus complexes parce qu’il est le seul qui marche dans des circonstances extrêmement difficiles.

Exemple : l’organisation chargée d’envoyer un homme sur la Lune pour la première fois. Une telle activité requiert une division du travail incroyablement élaborée entre des milliers de spécialistes de toutes disciplines. Mais, au départ, personne ne sait exactement ce qu’il faudra faire. Cette connaissance se développe à mesure que le travail avance. Malgré le recours à d’autres mécanismes de coordination, le succès de l’entreprise dépend essentiellement de la capacité qu’ont les spécialistes de s’adapter les uns aux autres le long d’un chemin qu’ils découvrent à mesure.

2. La supervision directe

À mesure qu’une organisation croît, on voit apparaître un second mécanisme de coordination. La supervision directe est le mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrôle leur travail.

3. La standardisation

Le travail peut être coordonné par d’autres moyens que l’ajustement mutuel ou la supervision directe : il peut y avoir standardisation. En quelque sorte, la coordination est faite dès le stade de la planche à dessin, avant même que le travail ne commence.

– La standardisation des procédés

Les procédés de travail sont standardisés lorsque leur contenu est spécifié ou programmé.

– La standardisation des résultats

Il est également possible de standardiser les résultats du travail (par exemple en spécifiant à l’avance les dimensions du produit, ou la performance à atteindre).

Lorsque les résultats sont standardisés, les interfaces entre les tâches sont prédéterminées, comme par exemple dans le cas du relieur qui sait que les pages imprimées qu’il reçoit d’un collègue et la couverture qu’il reçoit d’un autre, s’assembleront parfaitement.

– La standardisation des qualifications

Il arrive que ni le procédé ni les résultats ne puissent être standardisés.

La qualification et le savoir sont standardisés lorsqu’est spécifiée la formation de celui qui effectue le travail. Plus couramment d’ailleurs, l’individu reçoit sa formation avant même d’entrer dans l’organisation.

Lorsqu’un chirurgien et un anesthésiste se trouvent dans une salle d’opération, ils ont à peine besoin de communiquer : grâce à la formation que chacun d’eux a reçue, il sait exactement à quoi s’attendre de la part de l’autre. La standardisation de leurs qualifications assure l’essentiel de la coordination.

       La fonction financière

Exercice 1

Mobilo est une entreprise spécialisée dans la vente d’eaux minérales. La direction générale de cette firme vous fait appel pour analyser sa situation économique et financière. Elle met à votre disposition son Bilan synthétique et son compte de résultat simplifié.

Bilan synthétique (en milliers de dh). Exercice 2008 Actif Montant Passif Montant TerrainsConstructionsMatériel Stocks Clients Disponibilités 1 500 3 000 12 000 15 000 13 000 500 CapitalRéservesEmprunt Fournisseurs Autres dettes Concours bancaires 20 000 5 000 7 000 11 000 1 000 1 000 Total 45 000 Total 45 000  Compte de résultat simplifié. Exercice 2008 Eléments (en milliers de dh) Montant Ventes de marchandisesPrix de revient des marchandises venduesFrais de personnel Dépenses de marketing Frais de recherche Autres charges Dotations aux amortissements Frais financiers Résultat avant impôt Impôt sur le résultat 80 000 27 000 23 000 8 000 1 500 12 000 1 000 1 000 6 500 1950 Résultat net      4 550

Consignes :

•1.   Pourquoi peut-on affirmer que la fonction financière est au carrefour de toutes les autres fonctions ?

•2.   Quelle est la différence entre un bilan et un compte de résultat ?

•3.   Calculez le ratio de solvabilité à court terme. L’entreprise Mobilo est-elle solvable ? Pourquoi ?

•4.   Calculez le ratio d’autonomie financière. Interprétez le résultat.

•5.   Calculez le besoin en fonds de roulement (BFR) et le fonds de roulement net global (FRNG).

•6.   Comparez le BFR et le FRNG. Que constatez-vous ?

•7.   Calculez la trésorerie nette. Que signifie le résultat obtenu ?

•8.   Proposez trois moyens de financement que l’entreprise Mobilo peut utiliser pour palier au déséquilibre de sa trésorerie.

•9.   Mobilo souhaite pour l’année 2009 réduire son BFR. Quelles sont vos recommandations ?

•10.  Les actionnaires de l’entreprise Mobilo n’ont pas de connaissances en gestion financière. S’ils font appel à vos services, quel serait l’indicateur que vous leur proposerez ? Calculez cet indicateur.

•11.  Déterminez et interprétez le ratio de rentabilité économique et celui de rentabilité commerciale.

Exercice 2

Les investissements de Coca-Cola

Nord Africa Bottling Company, NABC, partenaire et embouteilleur de The Coca-Cola Export Corporation au Maroc, s’est vu décerner le «Trophée de l’investissement industriel». C’était à l’occasion de la XIIe remise des Trophées de la Chambre espagnole de commerce, d’industrie et de navigation de Casablanca. […]

C’est d’ailleurs pour ses efforts d’investissements en matière de développement et la mise à niveau industrielle, de production, de développement et d’amélioration des process que l’entreprise a été primée. En effet, NABC a engagé un investissement estimé à 2 milliards de DH en acquisition, mise à niveau des unités industrielles et investissement de développement marché. Il consiste principalement en la réalisation d’une station de traitement d’eaux usées à Marrakech. L’entreprise consacre aussi chaque année depuis 2003 une enveloppe de 300 millions de DH pour faire face aux besoins d’exploitation et développement du marché: emballages, industriel, Frigos, logistique.

Les principales réalisations de l’entreprise depuis son implantation concernent notamment la restructuration de l’outil industriel avec l’acquisition de nouvelles technologies pour l’extension de nos capacités, la mise à niveau des lignes existantes, une amélioration des conditions de travail, de la qualité des produits et de la productivité des usines. Autre réalisation importante: la certification de l’ensemble des unités industrielles. NABC, qui emploie 3.200 employés, réalise un chiffre d’affaires de 2,5 milliards de DH. C’est une filiale de la holding ECCBC (Equatorial Coca-Cola Bottling Company) qui est présente au Maroc depuis novembre 2002 et qui appartient à hauteur de 30% à The Coca-Cola Company et 70% à l’espagnol Cobega. Equatorial a regroupé l’ensemble de ses activités dans le pays par la création de NABC en 2004. Au Maroc, elle commence par se positionner en novembre 2002, date d’acquisition des concessions de Fès et Marrakech. Elle a renforcé sa présence au Maroc par l’acquisition de la Société centrale des boissons gazeuses (SCBG). NABC contrôle désormais 70% de l’activité embouteillage Coca-Cola au Maroc. Les territoires Tanger et Oujda sont gérés par Atlas Bottling Company (ABC) du groupe Zniber, et les territoires Agadir et Sud, sont eux, gérés par la Société des boissons gazeuses du Sud (SBGS) du groupe Belhassan.

Source : L’économiste, 25/12/2008

Consignes :

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans le document.

•2.   Quels sont les investissements réalisés par NABC ?

•3.   Classez les investissements réalisés selon leur objectif.

•4.   Proposez deux modes de financement que NABC peut utiliser. Comparez les deux moyens.

Exercice 3

Clients : La gestion se professionnalise

Avec près de 400 millions d’euros de factures émises par mois, le premier groupe européen de produits semi-finis en cuivre, KME, est un client de poids de l’affacturage. L’italien, qui a repris en France Tréfimétaux, a confié la totalité de ses factures à un prestataire. Un choix audacieux, les industriels n’externalisant généralement que moins de 80 % de leurs encours. Mais l’Italie est le pays européen où l’affacturage est historiquement le plus développé. KME a étendu la pratique à toutes ses filiales pour l’encaissement d’environ 3,7 milliards d’euros en 2007.

Autre option osée, il a choisi un seul prestataire pour l’ensemble du groupe, le français GE Factofrance. « Avoir un prestataire unique présente un risque. Mais revient aussi à n’avoir qu’une contrepartie et une seule procédure harmonisée », précise Italo Romano, le directeur général de KME, depuis le siège du groupe à Florence, où se situe aussi l’unique centre de service client du géant européen.

Au-delà de la gestion des flux, l’italien a surtout vu dans l’affacturage un moyen de réguler dans sa trésorerie les effets de la grosse fluctuation du cuivre. Le cours du métal rouge avoisine désormais les 5500 euros la tonne. Grâce à l’affacturage, KME répercute la totalité de son risque matière première sur le client. Tous les jours, il assure l’équilibre entre quantités achetées et vendues. « Nous payons notre matière première au comptant ou au mieux à 30 jours et nous ne sommes payés par nos clients qu’à 90, 60 ou 80 jours. » Un solde de 90 à 100 jours qui mettrait à mal la trésorerie de l’entreprise. « Le factoring nous apporte aussi une analyse du risque, de notre marché et nous permet d’économiser en frais financiers », ajoute Italo Romano, qui se consacre ainsi à l’optimisation du stock en interne.
KME n’est pas la seule société à suivre de près sa trésorerie. La gestion du poste client se professionnalise dans un nombre croissance d’entreprises. A l’image de l’affacturage, le recours à l’externalisation pour le recouvrement des factures enregistre lui aussi une forte progression.

Source : L’usine nouvelle, 22 Mai 2008

Consignes :

•1.   Identifiez le besoin financé par  l’entreprise KME.

•2.   Par quel moyen l’a-t-elle financé ?

•3.   Quels sont les avantages de ce moyen de financement pour KME ?

•4.   Ce moyen de financement peut-il avoir des limites pour KME ? Justifiez votre réponse.

•5.   Quels sont les services proposés par un factor.

Exercice 4

Un recycleur de zinc s’implante à Genlis

Avant la fin de l’année 2009, la société Genlis Métal, du nom de cette commune de Côte-d’Or qui l’accueille, démarrera son activité de recyclage de chutes neuves de zinc, issues de fonderies sous pression.

Créée en avril 2008 par trois Belges, l’entreprise investit plus de 2,5 millions d’euros dans cette implantation, dont 700 000 euros d’équipements : fours, chaîne de lingotière, spectromètre… La future unité, en cours de construction via un crédit-bail, disposera de 2 424 mètres carrés d’ateliers sur un terrain de 12 868 mètres carrés et devrait générer dans les trois ans la création de 23 emplois.

Le conseil régional de Bourgogne soutient financièrement l’entreprise en lui octroyant 459 400 euros d’aides directes et indirectes, dont 200 000 euros au titre du Feder (UE), ainsi qu’un prêt de 100 000 euros, remboursable sur 7 ans avec un différé de 2 ans.

Genlis Métal table sur un chiffre d’affaires prévisionnel supérieur à un million d’euros. Le recycleur vise par ailleurs une production de 10 000 tonnes de zinc à l’horizon 2011.

Source : L’usine nouvelle, 02/12/2008

Consignes :

•1.   Identifiez les besoins de financement de l’entreprise Genlis Métal.

•2.   Relevez du document les moyens de financement utilisés par cette entreprise.

•3.   Expliquez l’expression soulignée dans le document.

•4.   Quels les avantages et les limites du crédit-bail.

Cette épreuve comporte deux dossiers indépendants qui peuvent être traités dans l’ordre de votre choix, en précisant le numéro de chaque dossier.

Des documents vous sont fournis. Vous devez vous y reporter, soit comme documentation de base, soit pour répondre à une question précise.

Dossier 1 : L’organisation de l’approvisionnement chez Marjane

Document 1

Marjane opte pour l’externalisation

A Marjane, l’externalisation est un chantier entamé depuis quelques années seulement. L’enseigne de grande distribution, qui compte 14 magasins, procède graduellement. Elle a démarré par les activités «qui ne présentent pas un enjeu stratégique», celles qu’elle ne maîtrise pas ou pour lesquelles elle manque de compétences ou n’éprouve aucune urgence à développer. C’est le cas du nettoyage, de la sécurité et du parc auto.

Dans sa décision, l’entreprise tient compte de trois facteurs: le degré stratégique, la compétence et le coût. Ces critères sont évolutifs dans le temps. L’idée est de se concentrer sur son métier de base et d’exploiter tous les leviers de croissance et d’amélioration de service.

 Cette «tactique» est également appliquée dans l’import. Les structures mises en place pour gérer la marchandise importée ayant montré leur limite, l’enseigne a transféré la gestion des flux imports à deux prestataires: Foodipex et DHL.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 2

Foodipex se charge des produits frais et surgelés

Au premier, elle a confié les produits frais et surgelés. Il s’agit d’une gestion intégrée: réception de la marchandise, son stockage dans les chambres froides, son transport, son étiquetage et sa livraison aux magasins. Le prestataire n’a même pas à constater informatiquement une réception de marchandise, puisque toute la chaîne est bouclée de manière automatique. L’entreprise garde la main sur les opérations stratégiques de manière à maîtriser le processus. Le déclenchement de la commande, la décision de la répartition vers les magasins, la production physique des étiquettes relèvent toujours du management de Marjane.
Le système d’information est également conçu et développé par l’enseigne et mis à la disposition du prestataire. Ce qui permet de maîtriser l’information et de piloter les ratios de la logistique. La gestion de l’historique, les statistiques, les indicateurs d’aide à la décision sont tous hébergés dans les bases de données de Marjane. Celle-ci est ouverte au prestataire selon des règles d’accès bien précises.
Chez Foodipex, les opérations sont supervisées par un salarié de Marjane: l’étiquetage, la préparation des expéditions, le chargement des camions et le transport de la marchandise. Cette personne se charge aussi de l’accompagnement pour l’obtention des certificats sanitaires et les documents de dédouanement.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 3

Le grand import non alimentaire chez DHL Exel Supply Chain

DHL Exel Supply Chain gère le grand import, éventuellement les produits non alimentaires importés généralement d’Extrême-Orient et qui correspondent à une certaine saisonnalité et le consommable hors produits frais. Elle est assistée par du personnel permanent de Marjane: un contrôleur de gestion et des approvisionneurs supervisent le déroulement des différentes tâches et gèrent aussi les doléances et les réclamations des magasins. Leur présence est jugée nécessaire, puisque l’entreprise stocke l’équivalent de 15 à 20 millions de dirhams de marchandises chez son prestataire. Le logisticien met ainsi à la disposition de Marjane une surface de stockage de 2.400 mètres carrés ainsi que l’accompagnement nécessaire : matériel de manutention, personnel permanent… Des ressources variables selon la demande.

En 2006, 100.000 palettes ont été manipulées au niveau de l’entrepôt, et 1.800 expéditions ont été effectuées vers les magasins. L’entrepôt fonctionne 362 jours avec une amplitude horaire en temps normal allant de 6 heures du matin à 18 heures. Il existe aussi des périodes où l’entrepôt opère 24 heures sur 24. Le prestataire emploie 310 personnes en permanence. Marjane dispose de huit salariés sur place, dont la moitié sont des cadres.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 4

La  gestion de l’approvisionnement chez Marjane

Aujourd’hui, les magasins s’approvisionnent en direct et de manière permanente. Ce qui nécessite une logistique interne à chaque magasin, une surface de stockage, du personnel pour la réception des marchandises et une gestion du risque. Leur chiffre d’affaires est composé à hauteur de 69% de vente de produits alimentaires, soit les produits de grande consommation et de produits frais.

A Marjane, la direction de la Logistique joue le rôle de fournisseur des magasins. C’est une entité faisant juridiquement partie intégrante du siège, mais avec un statut de centre de coût. Elle tient une comptabilité analytique et prépare un compte d’exploitation propre. En 2006, le chiffre d’affaires logistique s’est établi à 420 millions de dirhams. Ce chiffre concerne la marchandise «achetée» par la logistique et cédée aux magasins. A la direction de la Logistique, il revient d’anticiper aussi la croissance de l’activité du réseau des hypermarchés. Cela signifie: redimensionner les espaces de stockage afin de faire face à l’augmentation des flux des marchandises. Pour 2007, l’entreprise table sur une augmentation de son chiffre d’affaires. Ce qui suppose plus d’importation et d’espace de stockage. Pour cela, elle a conclu un accord avec son prestataire pour qu’il mette à sa disposition 1.200 mètres carrés supplémentaires, soit 50% de surface supplémentaire.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Consignes : (10 points)

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans les documents ci-dessus. (1 point)

•2.    Quelle est l’activité externalisée  par Marjane ? Quels sont les produits concernés ? (1 point)

•3.    Relevez les facteurs que Marjane a  pris en considération dans sa décision stratégique. (0.5 point)

•4.    Quels sont les avantages de cette décision pour Marjane ? (1 point)

•5.    Quelles sont les opérations prises en charge par le prestataire Foodipex ? (1 point)

•6.    Comment  l’entreprise Marjane intervient-elle dans ses opérations ? (1 point)

•7.    Les prestataires de Marjane prennent-ils en charge la passation des commandes ? justifier. (1 point)

•8.    Les achats chez Marjane sont-ils centralisés ou décentralisés ?  Justifiez votre réponse. (0.5 point)

•9.    Quelles sont les tâches de DHL ? Est-elle assistée par Marjane ? Comment ? (1 point)

•10. Pourquoi la présence du personnel de Marjane chez DHL est-elle nécessaire ? (0.5 point)

•11. En concertation avec son prestataire DHL, Marjane a décidé d’optimiser les flux des produits non alimentaires et de réduire leurs stocks au minimum. Alors, elle fait appel à vos services. Quelle est la méthode que vous proposerez et quelles seront vos recommandations pour mieux l’appliquer. (1.5 point)

Dossier 2 : L’organisation de la production

Document 1

Ratier-Figeac inaugure sa nouvelle chaîne de moyeux d’hélices

La nouvelle chaîne de production de moyeux d’hélices de Ratier-Figeac (965 salariés, 159 M€ de chiffre d’affaires en 2007) a été inaugurée le 19 décembre, sur le site lotois de la société.

Au-delà de la fabrication des pales en matériaux composite depuis le début des années 1990, le transfert de la fabrication des moyeux à Figeac fait de la société lotoise le nouveau « centre d’excellence » de la production de toutes les hélices du groupe Hamilton Sundstrand.

La décision remonte au mois d’août 2007. Neuf millions d’euros ont été investis en rénovation de bâtiment et en machines, auxquels s’ajoutent cinq millions d’euros pour l’ensemble des coûts de développement et d’ingénierie (gammes de fabrication, outillages, tests de validation) ainsi que dans la formation du personnel. Ce programme a été soutenu par l’Etat, l’Europe (un million d’euros du Feder), la Région et le département du Lot.

Ces nouveaux moyens vont permettre de produire dès 2009 plus de 550 moyeux d’hélices par an, avec un cycle de production de 20 jours. « Sous cinq ans, avec la montée en cadence de l’A400M, l’activité hélices devrait représenter près de 50 % de l’activité du site lotois », précise Michel Ferey, directeur du site.

Hélice : Appareil de propulsion, de traction d’un avion.

Source : L’Usine Nouvelle, 22/12/2008

Document 2

Renault réorganise la production à Sandouville

Le comité d’entreprise de l’usine Renault de Sandouville en Seine-Maritime a ratifié le 17 décembre la réorganisation de la production du site proposée par la direction. L’usine spécialisée avec 3 700 salariés dans la fabrication des modèles haut de gamme de Renault ne travaillera plus que sur un horaire unique et non plus avec une équipe du matin et une d’après-midi.

L’objectif est de réaliser des économies a confirmé la direction, sans souhaiter les chiffrer, mais elles sont d’ordre énergétique ou encore concernent le transport des salariés en cars.

Mais cela n’empêchera pas que le personnel de production ne travaillera que par moitié chaque semaine lors de la reprise, l’usine étant fermée jusqu’au 7 janvier. A cette date les emboutisseurs, puis les tôliers reprendront progressivement du service avant que les chaînes ne soient remises en route à 100 % vers le 12 janvier et qu’une moitié du personnel de production ne rentre au complet.

Pour la direction, ce nouvel horaire de travail et les départs volontaires devraient permettre de mettre fin assez rapidement aux semaines chômées pour la moitié de l’effectif une semaine sur deux, le processus de départs volontaires s’accélérant.

Au 17 décembre, 1 800 rendez-vous ont déjà été pris au cours desquels 1 067 salariés se sont déclarés intéressés et suivis de la signature de 247 salariés volontaires au départ. Parmi ceux-ci un tiers est parti en reclassement divers (projets personnels, création d’entreprise), un quart en retraite, un tiers en mobilité vers d’autres sites de Renault ou de ses filiales, les autres salariés partants en bénéficiant de mesures diverses, par exemple de prime de retour au pays.

Source : L’Usine Nouvelle, 18/12/2008

Document 3

Lanxess Elastomères réduit la voilure à Port-Jérôme

Spécialisée avec 230 salariés à Lillebonne en Seine-Maritime dans l’élaboration de caoutchoucs et plastiques, l’entreprise Lanxess, filiale du groupe allemand  Lanxess GMBH, réduit la voilure.                  En temps normal, l’entreprise produit annuellement 140 000 tonnes de polymères polybutadiènes et copolymères butadiène-styrène, en direction de l’industrie du pneumatique pour 80 % environ. Elle a été obligée de mettre à l’arrêt depuis une dizaine de jours et jusqu’au 10 janvier une de ses lignes de production représentant la moitié des capacités du site. Motif : la baisse de la demande liée à la crise automobile.

Marc Lagarde, directeur du site normand, ne veut pas être trop pessimiste : « 30 % de notre production pour les pneumatiques est dédiée aux pneus de première monte et 70 % au remplacement de pneus. L’impact de la baisse des ventes de voitures neuves est ainsi atténué. En revanche, nous assistons à deux phénomènes qui se superposent : la fermeture traditionnelle ou non des usines de fabricants de pneus et, depuis un certain temps, au déstockage de ces mêmes entreprises, ce qui impacte notre activité, sans doute jusqu’au printemps. En revanche, nous disposons d’un atout car nous exportons 80% de notre production dont la moitié vers l’Asie où les cycles de crise sont plus courts et les évolutions plus rapides ».

Toutefois, en raison du manque de visibilité, un point sera fait avec les salariés le 10 janvier sur l’état du carnet de commandes et la remise en route de la ligne arrêtée.

Source : L’Usine Nouvelle, 24/12/2008

Consignes : (10 points)

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans les documents ci-dessus. (1 point)

•2.    Montrez à partir du document 1 que toute production demande deux facteurs : capital et travail. (1 pt)

•3.    La production des moyeux d’hélices chez l’entreprise Ratier-Figeac est réalisée à la chaîne, avec un cycle de fabrication de 20 jours et une capacité annuelle de 550 unités. A quel mode de production correspond-t-elle ? (1 point)

•4.    La gamme de fabrication est élaborée par quel service ? Quelles sont ses différentes missions ? (1 pt)

•5.    Quel est l’objectif recherché par Renault en réorganisant la production à l’usine Sandouville ? (1 pt)

•6.    En se référant au document 2, montrez avec précision que Renault opte pour la flexibilité. (1.5 point)

•7.    Calculez la productivité du travail en temps normal pour l’entreprise Lanxess. (0.5 point)

•8.    Supposons que cette production passe à 200 000 tonnes de polymères polybutadiènes et copolymères butadiène-styrène, quelle serait la nouvelle productivité ? A quoi correspond cette variation ? (1 point)

•9.    Pourquoi Lanxess Elastomères a décidé de mettre à l’arrêt jusqu’à le 10 janvier 2009 l’une de ses lignes de production ? (1 point)

•10. Peut-on dire que la crise économique internationale a influencé négativement l’entreprise Lanxess ? justifiez votre réponse. (utilisez vos connaissances en économie générale) (1 point)

 

l’organisation de l’atelier

L’organisation de l’atelier dépend du mode de production selon les contraintes techniques. On distingue la production en continu (process shop) et la production en discontinu (job shop).

a. Cas de la production en continu (process shop)

La production en continu se définit comme la transformation de matières premières en produits finis sans qu’il y ait rupture de temps et de lieu dans la production. Historiquement, elle est apparue avec le développement des premières industries dites « à feu continu » : fonderies, verreries, etc. De nos jours, il s’agit surtout de raffineries, industrie chimique, sidérurgie, etc.

L’implantation des équipements est réalisée en suivant le flux du produit. Ils sont placés en ligne les uns à la suite des autres afin de garantir une production constante (l’absence des en-cours). Ces équipements sont dédiés à la fabrication d’un seul produit (absence de flexibilité).

Ce système de production nécessite une automatisation importante, une coordination des rythmes d’utilisation des différentes machines et d’assurer leur entretien pour éviter les goulots d’étranglement.

b. Cas de la production en discontinu (job shop)

La production en discontinu est séquentielle. Elle  se définit comme la production de produits finis différenciés mais nécessitant un troc commun de fabrication. La production est réalisée par séries plus au moins importantes.

Les outils de production sont implantés sous forme de :

– Ateliers fonctionnels: regrouper les outils de production qui réalisent le même type d’opérations dans un même endroit (atelier de peinture, de montage, de soudure, etc.). le personnel de chaque atelier exécute des tâches répétitives et spécialisées. cette implantation facilite la supervision du travail par l’encadrement, en revanche, elle présente l’inconvénient de provoquer des trajets de produits importants entre les ateliers avec constitution des stocks intermédiaires.

– Chaîne de production (ou ligne de production): les outils de production sont placés les uns à la suite des autres, ils permettent la fabrication progressive du produit en le déplaçant d’un poste de travail à un autre.

La production à la chaîne est facilitée par l’automatisation et la robotisation.

– Cellules de production ou îlots de production: ce sont des unités de production qui regroupent les opérations de fabrication en plaçant les postes de travail les uns à côté des autres et qui effectuent des opération de production successives pour créer des ateliers capables de fabriquer tout ou partie du produit final.

L’implantation en cellules limite le transport des pièces. Il exige un personnel compétent et polyvalent.

Si les cellules sont capables de fabriquer des pièces différenciées, on dit qu’elles sont flexibles. La cellule flexible est l’unité de base d’un atelier flexible.