La fonction financière

Exercice 1

Mobilo est une entreprise spécialisée dans la vente d’eaux minérales. La direction générale de cette firme vous fait appel pour analyser sa situation économique et financière. Elle met à votre disposition son Bilan synthétique et son compte de résultat simplifié.

Bilan synthétique (en milliers de dh). Exercice 2008 Actif Montant Passif Montant TerrainsConstructionsMatériel Stocks Clients Disponibilités 1 500 3 000 12 000 15 000 13 000 500 CapitalRéservesEmprunt Fournisseurs Autres dettes Concours bancaires 20 000 5 000 7 000 11 000 1 000 1 000 Total 45 000 Total 45 000  Compte de résultat simplifié. Exercice 2008 Eléments (en milliers de dh) Montant Ventes de marchandisesPrix de revient des marchandises venduesFrais de personnel Dépenses de marketing Frais de recherche Autres charges Dotations aux amortissements Frais financiers Résultat avant impôt Impôt sur le résultat 80 000 27 000 23 000 8 000 1 500 12 000 1 000 1 000 6 500 1950 Résultat net      4 550

Consignes :

•1.   Pourquoi peut-on affirmer que la fonction financière est au carrefour de toutes les autres fonctions ?

•2.   Quelle est la différence entre un bilan et un compte de résultat ?

•3.   Calculez le ratio de solvabilité à court terme. L’entreprise Mobilo est-elle solvable ? Pourquoi ?

•4.   Calculez le ratio d’autonomie financière. Interprétez le résultat.

•5.   Calculez le besoin en fonds de roulement (BFR) et le fonds de roulement net global (FRNG).

•6.   Comparez le BFR et le FRNG. Que constatez-vous ?

•7.   Calculez la trésorerie nette. Que signifie le résultat obtenu ?

•8.   Proposez trois moyens de financement que l’entreprise Mobilo peut utiliser pour palier au déséquilibre de sa trésorerie.

•9.   Mobilo souhaite pour l’année 2009 réduire son BFR. Quelles sont vos recommandations ?

•10.  Les actionnaires de l’entreprise Mobilo n’ont pas de connaissances en gestion financière. S’ils font appel à vos services, quel serait l’indicateur que vous leur proposerez ? Calculez cet indicateur.

•11.  Déterminez et interprétez le ratio de rentabilité économique et celui de rentabilité commerciale.

Exercice 2

Les investissements de Coca-Cola

Nord Africa Bottling Company, NABC, partenaire et embouteilleur de The Coca-Cola Export Corporation au Maroc, s’est vu décerner le «Trophée de l’investissement industriel». C’était à l’occasion de la XIIe remise des Trophées de la Chambre espagnole de commerce, d’industrie et de navigation de Casablanca. […]

C’est d’ailleurs pour ses efforts d’investissements en matière de développement et la mise à niveau industrielle, de production, de développement et d’amélioration des process que l’entreprise a été primée. En effet, NABC a engagé un investissement estimé à 2 milliards de DH en acquisition, mise à niveau des unités industrielles et investissement de développement marché. Il consiste principalement en la réalisation d’une station de traitement d’eaux usées à Marrakech. L’entreprise consacre aussi chaque année depuis 2003 une enveloppe de 300 millions de DH pour faire face aux besoins d’exploitation et développement du marché: emballages, industriel, Frigos, logistique.

Les principales réalisations de l’entreprise depuis son implantation concernent notamment la restructuration de l’outil industriel avec l’acquisition de nouvelles technologies pour l’extension de nos capacités, la mise à niveau des lignes existantes, une amélioration des conditions de travail, de la qualité des produits et de la productivité des usines. Autre réalisation importante: la certification de l’ensemble des unités industrielles. NABC, qui emploie 3.200 employés, réalise un chiffre d’affaires de 2,5 milliards de DH. C’est une filiale de la holding ECCBC (Equatorial Coca-Cola Bottling Company) qui est présente au Maroc depuis novembre 2002 et qui appartient à hauteur de 30% à The Coca-Cola Company et 70% à l’espagnol Cobega. Equatorial a regroupé l’ensemble de ses activités dans le pays par la création de NABC en 2004. Au Maroc, elle commence par se positionner en novembre 2002, date d’acquisition des concessions de Fès et Marrakech. Elle a renforcé sa présence au Maroc par l’acquisition de la Société centrale des boissons gazeuses (SCBG). NABC contrôle désormais 70% de l’activité embouteillage Coca-Cola au Maroc. Les territoires Tanger et Oujda sont gérés par Atlas Bottling Company (ABC) du groupe Zniber, et les territoires Agadir et Sud, sont eux, gérés par la Société des boissons gazeuses du Sud (SBGS) du groupe Belhassan.

Source : L’économiste, 25/12/2008

Consignes :

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans le document.

•2.   Quels sont les investissements réalisés par NABC ?

•3.   Classez les investissements réalisés selon leur objectif.

•4.   Proposez deux modes de financement que NABC peut utiliser. Comparez les deux moyens.

Exercice 3

Clients : La gestion se professionnalise

Avec près de 400 millions d’euros de factures émises par mois, le premier groupe européen de produits semi-finis en cuivre, KME, est un client de poids de l’affacturage. L’italien, qui a repris en France Tréfimétaux, a confié la totalité de ses factures à un prestataire. Un choix audacieux, les industriels n’externalisant généralement que moins de 80 % de leurs encours. Mais l’Italie est le pays européen où l’affacturage est historiquement le plus développé. KME a étendu la pratique à toutes ses filiales pour l’encaissement d’environ 3,7 milliards d’euros en 2007.

Autre option osée, il a choisi un seul prestataire pour l’ensemble du groupe, le français GE Factofrance. « Avoir un prestataire unique présente un risque. Mais revient aussi à n’avoir qu’une contrepartie et une seule procédure harmonisée », précise Italo Romano, le directeur général de KME, depuis le siège du groupe à Florence, où se situe aussi l’unique centre de service client du géant européen.

Au-delà de la gestion des flux, l’italien a surtout vu dans l’affacturage un moyen de réguler dans sa trésorerie les effets de la grosse fluctuation du cuivre. Le cours du métal rouge avoisine désormais les 5500 euros la tonne. Grâce à l’affacturage, KME répercute la totalité de son risque matière première sur le client. Tous les jours, il assure l’équilibre entre quantités achetées et vendues. « Nous payons notre matière première au comptant ou au mieux à 30 jours et nous ne sommes payés par nos clients qu’à 90, 60 ou 80 jours. » Un solde de 90 à 100 jours qui mettrait à mal la trésorerie de l’entreprise. « Le factoring nous apporte aussi une analyse du risque, de notre marché et nous permet d’économiser en frais financiers », ajoute Italo Romano, qui se consacre ainsi à l’optimisation du stock en interne.
KME n’est pas la seule société à suivre de près sa trésorerie. La gestion du poste client se professionnalise dans un nombre croissance d’entreprises. A l’image de l’affacturage, le recours à l’externalisation pour le recouvrement des factures enregistre lui aussi une forte progression.

Source : L’usine nouvelle, 22 Mai 2008

Consignes :

•1.   Identifiez le besoin financé par  l’entreprise KME.

•2.   Par quel moyen l’a-t-elle financé ?

•3.   Quels sont les avantages de ce moyen de financement pour KME ?

•4.   Ce moyen de financement peut-il avoir des limites pour KME ? Justifiez votre réponse.

•5.   Quels sont les services proposés par un factor.

Exercice 4

Un recycleur de zinc s’implante à Genlis

Avant la fin de l’année 2009, la société Genlis Métal, du nom de cette commune de Côte-d’Or qui l’accueille, démarrera son activité de recyclage de chutes neuves de zinc, issues de fonderies sous pression.

Créée en avril 2008 par trois Belges, l’entreprise investit plus de 2,5 millions d’euros dans cette implantation, dont 700 000 euros d’équipements : fours, chaîne de lingotière, spectromètre… La future unité, en cours de construction via un crédit-bail, disposera de 2 424 mètres carrés d’ateliers sur un terrain de 12 868 mètres carrés et devrait générer dans les trois ans la création de 23 emplois.

Le conseil régional de Bourgogne soutient financièrement l’entreprise en lui octroyant 459 400 euros d’aides directes et indirectes, dont 200 000 euros au titre du Feder (UE), ainsi qu’un prêt de 100 000 euros, remboursable sur 7 ans avec un différé de 2 ans.

Genlis Métal table sur un chiffre d’affaires prévisionnel supérieur à un million d’euros. Le recycleur vise par ailleurs une production de 10 000 tonnes de zinc à l’horizon 2011.

Source : L’usine nouvelle, 02/12/2008

Consignes :

•1.   Identifiez les besoins de financement de l’entreprise Genlis Métal.

•2.   Relevez du document les moyens de financement utilisés par cette entreprise.

•3.   Expliquez l’expression soulignée dans le document.

•4.   Quels les avantages et les limites du crédit-bail.

Cette épreuve comporte deux dossiers indépendants qui peuvent être traités dans l’ordre de votre choix, en précisant le numéro de chaque dossier.

Des documents vous sont fournis. Vous devez vous y reporter, soit comme documentation de base, soit pour répondre à une question précise.

Dossier 1 : L’organisation de l’approvisionnement chez Marjane

Document 1

Marjane opte pour l’externalisation

A Marjane, l’externalisation est un chantier entamé depuis quelques années seulement. L’enseigne de grande distribution, qui compte 14 magasins, procède graduellement. Elle a démarré par les activités «qui ne présentent pas un enjeu stratégique», celles qu’elle ne maîtrise pas ou pour lesquelles elle manque de compétences ou n’éprouve aucune urgence à développer. C’est le cas du nettoyage, de la sécurité et du parc auto.

Dans sa décision, l’entreprise tient compte de trois facteurs: le degré stratégique, la compétence et le coût. Ces critères sont évolutifs dans le temps. L’idée est de se concentrer sur son métier de base et d’exploiter tous les leviers de croissance et d’amélioration de service.

 Cette «tactique» est également appliquée dans l’import. Les structures mises en place pour gérer la marchandise importée ayant montré leur limite, l’enseigne a transféré la gestion des flux imports à deux prestataires: Foodipex et DHL.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 2

Foodipex se charge des produits frais et surgelés

Au premier, elle a confié les produits frais et surgelés. Il s’agit d’une gestion intégrée: réception de la marchandise, son stockage dans les chambres froides, son transport, son étiquetage et sa livraison aux magasins. Le prestataire n’a même pas à constater informatiquement une réception de marchandise, puisque toute la chaîne est bouclée de manière automatique. L’entreprise garde la main sur les opérations stratégiques de manière à maîtriser le processus. Le déclenchement de la commande, la décision de la répartition vers les magasins, la production physique des étiquettes relèvent toujours du management de Marjane.
Le système d’information est également conçu et développé par l’enseigne et mis à la disposition du prestataire. Ce qui permet de maîtriser l’information et de piloter les ratios de la logistique. La gestion de l’historique, les statistiques, les indicateurs d’aide à la décision sont tous hébergés dans les bases de données de Marjane. Celle-ci est ouverte au prestataire selon des règles d’accès bien précises.
Chez Foodipex, les opérations sont supervisées par un salarié de Marjane: l’étiquetage, la préparation des expéditions, le chargement des camions et le transport de la marchandise. Cette personne se charge aussi de l’accompagnement pour l’obtention des certificats sanitaires et les documents de dédouanement.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 3

Le grand import non alimentaire chez DHL Exel Supply Chain

DHL Exel Supply Chain gère le grand import, éventuellement les produits non alimentaires importés généralement d’Extrême-Orient et qui correspondent à une certaine saisonnalité et le consommable hors produits frais. Elle est assistée par du personnel permanent de Marjane: un contrôleur de gestion et des approvisionneurs supervisent le déroulement des différentes tâches et gèrent aussi les doléances et les réclamations des magasins. Leur présence est jugée nécessaire, puisque l’entreprise stocke l’équivalent de 15 à 20 millions de dirhams de marchandises chez son prestataire. Le logisticien met ainsi à la disposition de Marjane une surface de stockage de 2.400 mètres carrés ainsi que l’accompagnement nécessaire : matériel de manutention, personnel permanent… Des ressources variables selon la demande.

En 2006, 100.000 palettes ont été manipulées au niveau de l’entrepôt, et 1.800 expéditions ont été effectuées vers les magasins. L’entrepôt fonctionne 362 jours avec une amplitude horaire en temps normal allant de 6 heures du matin à 18 heures. Il existe aussi des périodes où l’entrepôt opère 24 heures sur 24. Le prestataire emploie 310 personnes en permanence. Marjane dispose de huit salariés sur place, dont la moitié sont des cadres.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Document 4

La  gestion de l’approvisionnement chez Marjane

Aujourd’hui, les magasins s’approvisionnent en direct et de manière permanente. Ce qui nécessite une logistique interne à chaque magasin, une surface de stockage, du personnel pour la réception des marchandises et une gestion du risque. Leur chiffre d’affaires est composé à hauteur de 69% de vente de produits alimentaires, soit les produits de grande consommation et de produits frais.

A Marjane, la direction de la Logistique joue le rôle de fournisseur des magasins. C’est une entité faisant juridiquement partie intégrante du siège, mais avec un statut de centre de coût. Elle tient une comptabilité analytique et prépare un compte d’exploitation propre. En 2006, le chiffre d’affaires logistique s’est établi à 420 millions de dirhams. Ce chiffre concerne la marchandise «achetée» par la logistique et cédée aux magasins. A la direction de la Logistique, il revient d’anticiper aussi la croissance de l’activité du réseau des hypermarchés. Cela signifie: redimensionner les espaces de stockage afin de faire face à l’augmentation des flux des marchandises. Pour 2007, l’entreprise table sur une augmentation de son chiffre d’affaires. Ce qui suppose plus d’importation et d’espace de stockage. Pour cela, elle a conclu un accord avec son prestataire pour qu’il mette à sa disposition 1.200 mètres carrés supplémentaires, soit 50% de surface supplémentaire.

Source : Site web du quotidien  L’économiste

Consignes : (10 points)

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans les documents ci-dessus. (1 point)

•2.    Quelle est l’activité externalisée  par Marjane ? Quels sont les produits concernés ? (1 point)

•3.    Relevez les facteurs que Marjane a  pris en considération dans sa décision stratégique. (0.5 point)

•4.    Quels sont les avantages de cette décision pour Marjane ? (1 point)

•5.    Quelles sont les opérations prises en charge par le prestataire Foodipex ? (1 point)

•6.    Comment  l’entreprise Marjane intervient-elle dans ses opérations ? (1 point)

•7.    Les prestataires de Marjane prennent-ils en charge la passation des commandes ? justifier. (1 point)

•8.    Les achats chez Marjane sont-ils centralisés ou décentralisés ?  Justifiez votre réponse. (0.5 point)

•9.    Quelles sont les tâches de DHL ? Est-elle assistée par Marjane ? Comment ? (1 point)

•10. Pourquoi la présence du personnel de Marjane chez DHL est-elle nécessaire ? (0.5 point)

•11. En concertation avec son prestataire DHL, Marjane a décidé d’optimiser les flux des produits non alimentaires et de réduire leurs stocks au minimum. Alors, elle fait appel à vos services. Quelle est la méthode que vous proposerez et quelles seront vos recommandations pour mieux l’appliquer. (1.5 point)

Dossier 2 : L’organisation de la production

Document 1

Ratier-Figeac inaugure sa nouvelle chaîne de moyeux d’hélices

La nouvelle chaîne de production de moyeux d’hélices de Ratier-Figeac (965 salariés, 159 M€ de chiffre d’affaires en 2007) a été inaugurée le 19 décembre, sur le site lotois de la société.

Au-delà de la fabrication des pales en matériaux composite depuis le début des années 1990, le transfert de la fabrication des moyeux à Figeac fait de la société lotoise le nouveau « centre d’excellence » de la production de toutes les hélices du groupe Hamilton Sundstrand.

La décision remonte au mois d’août 2007. Neuf millions d’euros ont été investis en rénovation de bâtiment et en machines, auxquels s’ajoutent cinq millions d’euros pour l’ensemble des coûts de développement et d’ingénierie (gammes de fabrication, outillages, tests de validation) ainsi que dans la formation du personnel. Ce programme a été soutenu par l’Etat, l’Europe (un million d’euros du Feder), la Région et le département du Lot.

Ces nouveaux moyens vont permettre de produire dès 2009 plus de 550 moyeux d’hélices par an, avec un cycle de production de 20 jours. « Sous cinq ans, avec la montée en cadence de l’A400M, l’activité hélices devrait représenter près de 50 % de l’activité du site lotois », précise Michel Ferey, directeur du site.

Hélice : Appareil de propulsion, de traction d’un avion.

Source : L’Usine Nouvelle, 22/12/2008

Document 2

Renault réorganise la production à Sandouville

Le comité d’entreprise de l’usine Renault de Sandouville en Seine-Maritime a ratifié le 17 décembre la réorganisation de la production du site proposée par la direction. L’usine spécialisée avec 3 700 salariés dans la fabrication des modèles haut de gamme de Renault ne travaillera plus que sur un horaire unique et non plus avec une équipe du matin et une d’après-midi.

L’objectif est de réaliser des économies a confirmé la direction, sans souhaiter les chiffrer, mais elles sont d’ordre énergétique ou encore concernent le transport des salariés en cars.

Mais cela n’empêchera pas que le personnel de production ne travaillera que par moitié chaque semaine lors de la reprise, l’usine étant fermée jusqu’au 7 janvier. A cette date les emboutisseurs, puis les tôliers reprendront progressivement du service avant que les chaînes ne soient remises en route à 100 % vers le 12 janvier et qu’une moitié du personnel de production ne rentre au complet.

Pour la direction, ce nouvel horaire de travail et les départs volontaires devraient permettre de mettre fin assez rapidement aux semaines chômées pour la moitié de l’effectif une semaine sur deux, le processus de départs volontaires s’accélérant.

Au 17 décembre, 1 800 rendez-vous ont déjà été pris au cours desquels 1 067 salariés se sont déclarés intéressés et suivis de la signature de 247 salariés volontaires au départ. Parmi ceux-ci un tiers est parti en reclassement divers (projets personnels, création d’entreprise), un quart en retraite, un tiers en mobilité vers d’autres sites de Renault ou de ses filiales, les autres salariés partants en bénéficiant de mesures diverses, par exemple de prime de retour au pays.

Source : L’Usine Nouvelle, 18/12/2008

Document 3

Lanxess Elastomères réduit la voilure à Port-Jérôme

Spécialisée avec 230 salariés à Lillebonne en Seine-Maritime dans l’élaboration de caoutchoucs et plastiques, l’entreprise Lanxess, filiale du groupe allemand  Lanxess GMBH, réduit la voilure.                  En temps normal, l’entreprise produit annuellement 140 000 tonnes de polymères polybutadiènes et copolymères butadiène-styrène, en direction de l’industrie du pneumatique pour 80 % environ. Elle a été obligée de mettre à l’arrêt depuis une dizaine de jours et jusqu’au 10 janvier une de ses lignes de production représentant la moitié des capacités du site. Motif : la baisse de la demande liée à la crise automobile.

Marc Lagarde, directeur du site normand, ne veut pas être trop pessimiste : « 30 % de notre production pour les pneumatiques est dédiée aux pneus de première monte et 70 % au remplacement de pneus. L’impact de la baisse des ventes de voitures neuves est ainsi atténué. En revanche, nous assistons à deux phénomènes qui se superposent : la fermeture traditionnelle ou non des usines de fabricants de pneus et, depuis un certain temps, au déstockage de ces mêmes entreprises, ce qui impacte notre activité, sans doute jusqu’au printemps. En revanche, nous disposons d’un atout car nous exportons 80% de notre production dont la moitié vers l’Asie où les cycles de crise sont plus courts et les évolutions plus rapides ».

Toutefois, en raison du manque de visibilité, un point sera fait avec les salariés le 10 janvier sur l’état du carnet de commandes et la remise en route de la ligne arrêtée.

Source : L’Usine Nouvelle, 24/12/2008

Consignes : (10 points)

•1.    Expliquez les expressions soulignées dans les documents ci-dessus. (1 point)

•2.    Montrez à partir du document 1 que toute production demande deux facteurs : capital et travail. (1 pt)

•3.    La production des moyeux d’hélices chez l’entreprise Ratier-Figeac est réalisée à la chaîne, avec un cycle de fabrication de 20 jours et une capacité annuelle de 550 unités. A quel mode de production correspond-t-elle ? (1 point)

•4.    La gamme de fabrication est élaborée par quel service ? Quelles sont ses différentes missions ? (1 pt)

•5.    Quel est l’objectif recherché par Renault en réorganisant la production à l’usine Sandouville ? (1 pt)

•6.    En se référant au document 2, montrez avec précision que Renault opte pour la flexibilité. (1.5 point)

•7.    Calculez la productivité du travail en temps normal pour l’entreprise Lanxess. (0.5 point)

•8.    Supposons que cette production passe à 200 000 tonnes de polymères polybutadiènes et copolymères butadiène-styrène, quelle serait la nouvelle productivité ? A quoi correspond cette variation ? (1 point)

•9.    Pourquoi Lanxess Elastomères a décidé de mettre à l’arrêt jusqu’à le 10 janvier 2009 l’une de ses lignes de production ? (1 point)

•10. Peut-on dire que la crise économique internationale a influencé négativement l’entreprise Lanxess ? justifiez votre réponse. (utilisez vos connaissances en économie générale) (1 point)

 

l’organisation de l’atelier

L’organisation de l’atelier dépend du mode de production selon les contraintes techniques. On distingue la production en continu (process shop) et la production en discontinu (job shop).

a. Cas de la production en continu (process shop)

La production en continu se définit comme la transformation de matières premières en produits finis sans qu’il y ait rupture de temps et de lieu dans la production. Historiquement, elle est apparue avec le développement des premières industries dites « à feu continu » : fonderies, verreries, etc. De nos jours, il s’agit surtout de raffineries, industrie chimique, sidérurgie, etc.

L’implantation des équipements est réalisée en suivant le flux du produit. Ils sont placés en ligne les uns à la suite des autres afin de garantir une production constante (l’absence des en-cours). Ces équipements sont dédiés à la fabrication d’un seul produit (absence de flexibilité).

Ce système de production nécessite une automatisation importante, une coordination des rythmes d’utilisation des différentes machines et d’assurer leur entretien pour éviter les goulots d’étranglement.

b. Cas de la production en discontinu (job shop)

La production en discontinu est séquentielle. Elle  se définit comme la production de produits finis différenciés mais nécessitant un troc commun de fabrication. La production est réalisée par séries plus au moins importantes.

Les outils de production sont implantés sous forme de :

– Ateliers fonctionnels: regrouper les outils de production qui réalisent le même type d’opérations dans un même endroit (atelier de peinture, de montage, de soudure, etc.). le personnel de chaque atelier exécute des tâches répétitives et spécialisées. cette implantation facilite la supervision du travail par l’encadrement, en revanche, elle présente l’inconvénient de provoquer des trajets de produits importants entre les ateliers avec constitution des stocks intermédiaires.

– Chaîne de production (ou ligne de production): les outils de production sont placés les uns à la suite des autres, ils permettent la fabrication progressive du produit en le déplaçant d’un poste de travail à un autre.

La production à la chaîne est facilitée par l’automatisation et la robotisation.

– Cellules de production ou îlots de production: ce sont des unités de production qui regroupent les opérations de fabrication en plaçant les postes de travail les uns à côté des autres et qui effectuent des opération de production successives pour créer des ateliers capables de fabriquer tout ou partie du produit final.

L’implantation en cellules limite le transport des pièces. Il exige un personnel compétent et polyvalent.

Si les cellules sont capables de fabriquer des pièces différenciées, on dit qu’elles sont flexibles. La cellule flexible est l’unité de base d’un atelier flexible.

Exercice 1:

La production dans le Groupe PSA

Les centres de production PSA Peugeot Citroën ont pour mission de fabriquer chaque jour les véhicules conformes aux référentiels définis par les équipes de conception et aux attentes des clients, tout en respectant les objectifs de coûts et les délais de livraison.

La production de véhicules est assurée par des centres, qui se composent généralement de quatre usines : emboutissage, ferrage, peinture et montage. La planification de la production est calée sur les commandes fermes des clients, transformées en Ordres de Fabrication (OF), regroupés et répartis ensuite entre les différents centres de production du Groupe.

Satisfaire le client final

La satisfaction du client final (en termes d’aspect, de fonctionnalités et d’agrément des produits livrés) est l’objectif ultime de la production. La fabrication est une composante forte de l’image de marque de l’entreprise. Chaque site de production concourt ainsi fortement à l’objectif du Groupe dans ce domaine : placer chaque produit dans les trois meilleurs de sa catégorie.

Source : PSA Peugeot Citroën.com 

Consignes :

1.    Relevez du document les conditions que doit respecter la production chez le groupe PSA.

2.    Comment s’organise la production chez le groupe PSA ?

3.    Comment la production est-elle planifiée ? Déduisez le mode de production adoptée par PSA.

4.    Quels sont les avantages de ce mode de production ?

5.    Quel est l’objectif  de la production chez PSA ? 

Exercice2: 

Document 1:        Le système de production Toyota

La méthode Toyota de production automobile, avec son système de contrôle qualité intégré, a révolutionné l’industrie automobile. Son organisation de la chaîne d’approvisionnement « just-in-time » est devenu un modèle pour les industriels du monde entier, et pas seulement dans l’industrie automobile.

Le système de production Toyota (Toyota Production System – TPS) est conçu de manière à « tirer » le produit fini d’un bout à l’autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillage.

Cette méthode était radicalement différente des systèmes traditionnels de fabrication qui prévoyaient des stocks de pièces importants afin de « pousser » le maximum de produits sur la chaîne, indépendamment de la demande réelle. Au contraire, le système TPS est conçu de telle sorte que seule la production répondant à une demande précise, à un moment donné, sort des chaînes de fabrication, sans stocks inutiles.

source: Toyota.com

Document 2 :       L’accent est mis sur la flexibilité

En basant la production sur la demande réelle plutôt que sur la capacité de production, Toyota a réussi à maintenir ses stocks au minimum, tant pour les pièces détachées que pour les produits finis. Mais ce n’est qu’un des avantages évidents de l’approche non conventionnelle de Toyota. En mettant l’accent sur des ensembles de production restreinte et en ne produisant que pour répondre à la demande du client, quand il le demande, Toyota a développé une flexibilité et une réactivité qui constituent toujours la norme pour le reste de l’industrie. Le processus d’amélioration constante (Kaizen) mis en place par Toyota a permis d’atteindre des temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien inférieurs à ceux de la concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un système idéal face aux changements rapides du commerce mondialisé.

Autre principe fondamental : la gestion du contrôle qualité et la fourniture de produits fiables et sûrs au client. Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d’erreurs, (« Jidoka »), donne l’alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place – même s’il faut pour cela interrompre la production. En donnant l’alerte très tôt sur la chaîne de production, dès qu’une erreur survient, le système Toyota facilite l’identification du problème et empêche le défaut de migrer vers des étapes ultérieures de la production. Seul un système aussi agile et aussi centré sur la qualité que le TPS peut rendre de telles mesures économiquement viables.

Cette méthode permet non seulement de réduire le gaspillage, ce qui rend TPS plus respectueux de l’environnement, mais il garantit également au client une conformité aux plus hautes exigences en termes de qualité, de fiabilité et de durabilité.

source: Toyota.com

Consignes :

•1.    Définir les expressions soulignées dans les documents ci-dessus.

•2.    En quoi consiste le système de production Toyota (TPS) ?

•3.    Quels sont les avantages de ce système ?

•4.    A quoi sert le système « Jidoka » ?

•5.    Quelle est la différence entre la flexibilité et la réactivité ?

•6.    Analyser la relation entre la méthode JAT et la production à la commande.

Exercice 3: 

Consignes :

1.    En quoi cet article illustre-t-il le phénomène de la substitution du capital au travail ?

2.    Comment pourriez-vous mesurer quantitativement ce phénomène ?

3.    Quels facteurs poussent les entreprises à substituer du capital au travail ?

4.    Apprécier les effets de l’automatisation sur l’entreprise et les salariés.