Ici, je vais me concentrer sur l’organisation pédagogique et administrative de l’établissement. Tout d’abord, c’est très différent de notre système français, car une école ici ressemble beaucoup plus à une ‘entreprise administrative’ que chez nous, avec une organisation pyramidale des responsabilités de chacun.
En effet, chaque section pédagogique est organisée par ‘faculté’, un des enseignants étant ‘faculty leader‘ (= grosso modo notre coordonnateur). Ce leader n’est pas coopté par ses pairs comme chez nous, mais désigné par l’administration. Chaque niveau de classe a aussi son leader, ou year level manager, qui a en charge le suivi des élèves par cohorte, et la gestion des activités particulières à la cohorte. Cette organisation pyramidale connaît encore plusieurs échelons: il y a ainsi des ‘senior leaders‘ qui chapeautent l’organisation pédagogique ou matérielle des divers groupements de section, et des réunions régulières se font entre ces senior members, pour décider de la politique de l’établissement (un peu à la manière des conseils pédagogiques). Il y a même des ‘yard duty managers’ dont la responsabilité et de veiller à ce que les collègues fassent correctement leur ‘yard duty‘ (=surveillance de la cour pendant les récréations), sans resquiller…
Chaque leader est donc désigné par le chef d’établissement (ou les senior leaders selon le cas), et il ou elle reçoit une indemnité supplémentaire en fonction de ses responsabilités (indemnité qui est loin d’être anecdotique lorsque l’on atteint les sommets…). La philosophie générale est donc d’encourager les initiatives de chacun et l’investissement dans la vie de l’établissement, ce qui est somme toute honorable, mais n’est pas exempte de dérives possibles. En effet, ce système de promotion favorise un certain type d’employé, au détriment me semble-t-il de la réelle expertise pédagogique, qui me semble rarement – si ce n’est jamais – prise en compte. De plus, une bonne partie des enseignants sont en contrat à durée déterminée (souvent d’un an, renouvelés chaque année suivant les besoins de l’établissement), et ne peuvent ainsi prétendre à ces responsabilités, quel que soit leur niveau d’expertise et/ou leur volonté d’investissement.
N’oublions pas qu’un établissement ici fonctionne de manière très autonome, gère un budget propre très important (je crois savoir que la subvention de l’état représente environ 50% du budget), et que c’est le chef d’établissement qui est responsable in fine de la nomination des enseignants – même si le processus de sélection passe également par le Department of Education central.
Une dernière remarque, d’ordre pédagogique. Ayant eu à accompagner deux enseignants stagiaires, j’ai été surpris d’apprendre qu’ils ne bénéficient d’aucune formation didactique à l’université, en préparation de leur qualification d’enseignant. Ils ont une formation disciplinaire (environ niveau licence pour les deux matières qu’ils préparent), et des cours généraux de sciences de l’éducation. Il n’existe d’ailleurs aucun corps d’inspection disciplinaire, ni à ma connaissance aucune recherche didactique proprement dite. Cette absence me semble préjudiciable, car ainsi chaque prof fait comme il le sent sans avoir de fondement théorique sur lequel s’appuyer, ni sans nécessairement avoir pris le temps de réfléchir à ses pratiques. Les formations qui sont proposées aux enseignants reflètent d’ailleurs cet état de fait : elles sont la plupart du temps généralistes (formation aux TICE ou à la gestion/motivation des élèves par exemple). Mais en même temps, cela contribue sans doute à faire des enseignants australiens des profs attentifs et peut-être plus accessibles à leurs élèves que chez nous…
